New HR – Human Relations in der neuen Arbeitswelt 


Wie sehen die neuen Arbeitswelten aus, worauf wird es ankommen?

Zum Alltag der Unternehmen gehört zunehmend das Phänomen „under construction“. Es gilt, sich flexibel und immer wieder auf neue Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Dies wird zum Maß der Dinge – zumindest im Hinblick auf Führung, Kultur und Kompetenzen einer Organisation.

In diesen Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Veränderungsfähigkeit eben. 

Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.

Was sind die Treiber der Veränderungen?

  • Transformationale Veränderungen (zB Wissensarbeiter und Dienstleistungsgesellschaft; die Bewegung von Transaktion zu Interaktion)
  • Geschwindigkeit der Veränderung (zB digitale Technologien, die den Arbeitsplatz verändern, disruptive Geschäftsmodelle)
  • Globalisierung & Mobilität (zB globaler Arbeitsmarkt bzw. globaler Wettbewerb um Arbeitskräfte)
  • Demographische Trends & Diversität (zB zunehmende Lebensdauer, sinkende Geburtenraten, jünger sowie ältere Arbeitnehmer, verschiedene Arbeitsmodelle wie Freiberufler und Teilzeit)

Wie gelingt Veränderungsfähigkeit, was sind die Stellschrauben?

Struktur, Arbeitsweisen/ -organisation, Kultur, Kompetenzen, Führung – das sind zentrale Hebel an denen HR mitwirken sollte, um Veränderungsfähigkeit in Unternehmen zu ermöglichen:

  • HR begleitet die Entwicklung flacherer Strukturen und die Einführung neuer Arbeitswege/ -weisen und veränderter Formen der Zusammenarbeit.
  • HR moderiert einen Kulturdialog in der Organisation mit dem Zeil, die Notwendigkeit zur Veränderung ins Bewusstsein zu rücken.
  • HR beschafft die notwendigen Kompetenzen und stellt die Skills der Zukunft sicher.
  • HR unterstützt mit Instrumenten das gewünschte Führungsverständnis in Richtung People Manager.

Was sind die aktuellen Herausforderungen der Personalentscheider?

Sich verändernde Arbeitswelten, die Notwendigkeit zur raschen Anpassung oder Digitalisierung sind spürbare Unternehmensrealität – selbst wenn wir die ganze Dimension des Bevorstehenden nicht vollends (be)greifen können.

Den Dialog über neue, andere Anforderungen an Führung (sowie an Strukturen, Arbeitsweisen, Kultur und Kompetenzen) im Unternehmen zu moderieren ist ureigene Aufgabe des Personalbereichs und vornehmlich seiner Führungskräfte. 

Auch müssen die notwendigen Konsequenzen gezogen werden – Konsequenzen im Sinne einer Übersetzung in (Personal)Instrumente – um diesen Prozess zu begleiten.

Die HRler haben die Aufgabe, Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter in Richtung der neuen Arbeitswelt zu entwickeln, also auf diese vorzubereiten und für diese zu befähigen.

Das bedeutet nicht nur Rethink HR! – sondern Reinvent HR!

Es besteht für HR nicht nur die Notwendigkeit, neue Arbeitswirklichkeiten zu akzeptieren und sich von alten Gepflogenheiten zu verabschieden. Sondern diese aktiv mitzutreiben und bei dieser Reise sich auch gleichzeitig selbst neu auszurichten. New HR!

Wie wird sich die Rolle von HR in Zukunft verändern?

Die Zukunft wird unweigerlich anders. Sie hat das Potenzial, dass HR den Fokus neu ausrichtet, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)treibt und sich somit als Gestalter von Veränderungen und der neuen, sich verändernden Arbeitswelt positioniert.

Die „People“ Dimension gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Denn

  • zum einen „befreit“ die Digitalisierung von administrativen Themen und 
  • zum anderen übernehmen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren sich ebenfalls verändernden Rollen Themen. 

Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseitsentschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues. 

HR kann sich konsequent an den neuen Kundenbedürfnissen ausrichten: Spiegelbildlich zur „customer experience“ geht es um eben solche seitens Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die „employee experience„. Was sind deren Erfahrungen, Erlebnisse und Wahrnehmungen? Was sind die relevanten und bedeutenden Momente in deren (Arbeits) Leben?

Es gilt in Kundenwahrnehmungen und „employee journeys“ zu denken und zu handeln und dabei die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden „gut“ machen. In der Summe geht es um Beziehungen – Human Relations, eben – nicht resources.

Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. Diese einbinden durch Self Services und Selbstverantwortung aber eben auch durch Co-creating, d.h. gemeinsame Entwicklungen von Lösungen.

Die Arbeitswelt der Zukunft? Die Rolle von HR in der Zukunft?

Stichworte wie Jobsharing, collaborative Netzwerke & Plattformen, co-working, digital & virtuell, interdisziplinär, flexibel, Robotics, Vielfalt & Patchwork, fluide & hybride Organisationen, Kompetenzen statt Funktionen kommen in den Sinn.

Vorstellbare Rollen für HR sind vielfältig: die des Broker & Projekt Portfolio Manager, Matchmaker & Vernetzer, Talent Marktplatz Architekt & Career (Patchwork) Manager, Diversity & Community & Happiness & Employee Experience Manager. Auf jeden Fall Gestalter der neuen Arbeitswelten.

HR baut mit, ist Ermöglicher und Entwickler, sowie Player = Protagonist. Dazu braucht es Musterbrecher. Offenheit, Mut und Agilität in eigener Sache. Altes loslassen, Neues mitgestalten und den „Raum der Möglichkeiten“ schaffen. Als Berater, Coach und Catalyst der Veränderung.

Bevor wir zu sehr in die Zukunft schauen stellen wir uns doch dem Hier&Heute und seinen Herausforderungen. Denn, zunächst wird jedenfalls eher ein „mehr“ – sicher auch ein „anders“ – an HR gebraucht, um die Transformation zu begleiten. Und das bedeutet ins Tun zu kommen, zu machen. Bevor der vielfach prophezeite Moment kommen mag wo „weniger HR“ gebraucht wird…?

Wie gut sind die HR-Verantwortlichen auf diese Herausforderungen vorbereitet?

Die eintretenden Veränderungen (be)treffen auch HR: 

Auch HR muss sich selbst verändern bzw. grundlegend erneuern und ist gleichzeitig gefordert, die Veränderungen im Unternehmen zu begleiten. Bei paralleler Neuausrichtung von eigener Rolle, Serviceportfolio und Instrumenten ist dies ein anspruchsvolles Unterfangen.

Es ist aber auch die Möglichkeit, sich neu aufzustellen und die Gelegenheit zu ergreifen, das Rollenverständnis und auch in die Jahre gekommene Instrumente zu hinterfragen.

Wenn es gelingt, die Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv zu gestalten hat HR keine schlechten Karten. Denn für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und wir alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben.

Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn HR wird Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen,  aufgeben und sich umstellen (müssen).

Welche Kernkompetenzen brauchen (HR)Führungskräfte, um den Wandel aktiv zu belgeiten?

In Veränderungssituationen zahlen sich Offenheit gegenüber Neuem, eine gute Portion Neugierde, die Bereitschaft zum Lernen sowie Mut, Neues anzugehen und Bewährtes aufzugeben aus. Typ Musterbrecher auch.

Grundsätzlich sind im agilen Umfeld Kompetenzen wie Kundenorientierung, Veränderungsfähigkeit/ Flexibilität und Kreativität/ Innovation gefragt. Teamorientierung erfährt eine neue Qualität. 

Zudem ist es mehr als nur vorteilhaft, wenn man selber digital affin ist und (zumindest) digitale Grundlagen beherrscht. Hilfreich ist auch einmal im Business gearbeitet zu haben. 

Fragen & Antworten sinngemäß anläßlich der Panel Diskussion auf dem Marcus Evans HR Gipfel in Frankfurt/ M., September 2016.

Lebenslanges Lernen – design and drive your own development 

Das Prinzip Selbstverantwortung und -steuerung sowie „employee experience“ hält auch im Berich Learning & Development Einzug, nach Deloitte Learning: Employees take charge:

Corporate learning departments are changing from education providers to content curators and experience facilitators, developing innovative platforms that turn employee learning and development into a self-driven pursuit.

Analog der Marketentwicklungen – wo die Kunden zunehmend an der Erstellung, Entwicklung der Individualisierung (s)eines Produktes mitwirken – werden Mitarbeiter zum „Prosumer“ ihrer eigenen (Weiter-) Entwicklung. D.h. nicht ausschließlich Konsument, sondern Produzent der eigenen Entwicklung und (Mit-)Entwickler des eigenen (lebenslangen) Lernprogrammes. 

Neben dem Aspekt „lebenslang“ ist auch der Aspekt „alltäglich“ bzw. „allatgstauglich“ zu betonen, so der Artikel The new CLO: Our transformed role:

Integrating learning into everyday work life via experiences and exposures and providing just-in-time performance support is particularly important for developing younger generations, who are hard-wired to learn in smaller, bite-size pieces. The fundamental model of hours in the classroom or in e-learning isn’t always the right solution.

Selbstverantwortung und -organisation stehen – im Sinne eines „self service“ und auf die persönliche Situation zugeschnittenen Konzeptes – im Vordergrund. Design & drive your own (continuous) development – lautet zukünftig das Motto. 

Das hat Effekte auf die Rolle von „L&D“ (Learning & Development):

While many organizations are struggling to adapt to these challenges, high-performing companies are seizing the opportunity to promote a new culture of learning, upending traditional models and transforming how employees learn. 

These organizations are adopting new mind-sets, fundamentally rethinking what “learning” and “development” mean in the context of their business. They place the employee at the center of a new architecture and new vision that treats learning as a continuous process, not an episodic event, and as a company-wide responsibility, not one confined to HR (figure 2).

Supporting this new vision, learning and development organizations at these innovative companies are adopting new and expanded learning architectures.5 They see their role as not simply to push out content they have developed, but to enable employees to access content from a wide range of internal and external sources to create individual learning programs. 

To facilitate the effort to help employees “learn how to learn,” L&D teams are building internal knowledge-sharing programs, developing easy-to-use portals and video sharing systems, and promoting collaborative experiences at work that help people constantly learn and share knowledge.

Es bedarf einer Gesamtkomposition, so der Artikel The new CLO: Our transformed role:

So, while formal education opportunities still have their place, we need orchestrate experiences on the job, exposures to others via networks and relationships, and the environment or culture of the organization itself to accelerate development.

Digital Future of HR and more 


Anlässlich der Kienbaum Jahrestagung 2016 ist das Ehreshoven Manifest entstanden. Mehr als 400 Personalexperten hatten zu vier zentrale Themenfeldern: 

  • Digital Leadership: Offene Feedback- und Fehlerkultur etablieren
  • Geschäftsmodell von HR: Ein Vorbild im digitalen Prozessmanagement sein
  • Digitale Unternehmenstransformation: Neue Methoden erhalten Einzug
  • Die Belegschaft von morgen schon heute kennen

 zehn Lösungsansätze für die digitale Transformation von HR entwickelt.

Quelle: Kienbaum Jahrestagung 2016. Ehreshoven.

„Sowohl als auch“ – keine getrennten Welten 

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Wie kommt das Neue in die (vorhandene Organisations-) Welt? Wie lassen sich Organisationen nachhaltig verändern in dem – in der Organisationsheorie bekannten – Spannungsfeld einer „organisationalen Ambidextrie“ (Effizienz vs. Innovation).

Nebeneinander? Oder eher ein sowohl-als-auch Ansatz?

Die Mischung machts oder besser gesagt, getrennte Welten bringen die Organisation auf Dauer nicht weiter. 

In dem Artikel Holzweg Inkubator werden drei Organisationskonzepte (Kotter, McKinsey, Haufe) skizziert, die das Thema einer separaten Organisationseinheit (z.B. Inkubator) kritisch beleuchten:

„In Search of Agility“ wäre der passende Titel über die Überlegungen der hier thematisierten Vordenker. Die strikte Trennung eines agilen und eines stabilen Organisationskonzepts haben bei allen dreien ausgedient.

Laut McKinsey Agility: It rhymes with stability braucht es:

The ability to be both stable and dynamic, the essence of true organizational agility…

und dazu gehört:

…three core organizational areas where balancing this tension between stability and flexibility is critical: organizational structure, which defines how resources are distributed; governance, which dictates how decisions are made; and processes, which determine how things get done, including the management of performance.

Ein völlig neues Spiel nach Kotter:

Wir brauchen beides in Organisationen: Stabilität und Agilität, Hierarchien und Netzwerke… Wir brauchen das, was ich ein „duales Betriebssystem“ für Unternehmen nenne. 

In Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung. Es geht um die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation nicht nur ihrer Teilbereiche.

Im Übergang gilt es Bisheriges und Neues gleichzeitig  zu „managen“, so auch der Artikel im Human Resources Manager „Von den Kleinen lernen“ (98/08.2016):

My Talent Management: Talent Management gehört uns allen

In der Zusammenfassung:

In sich verändernden (Arbeits-)Welten werden wir eine Demokratisierung und Dezentralisierung des Talent Managements erleben. 

  • Talent Management gehört uns allen – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis im “game for talents“. 
  • Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Eigenverantwortung und Talent Management in eigener Sache sind gefragt.

Aufgabe der Organisation ist es, ein ganzheitliches Angebot zu ermöglichen das über die harten Fakten hinausgehend die gesamte “employee experience” umfasst. Und, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung und Entfaltung bietet und damit deren Potenziale freisetzt – „Talent Enabling“ heißt das.

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Laut BPM Publikation “Agile HR” und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet agiles Arbeiten folgende Veränderung:

Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.

Sicher ist, dass in agilen Welten – ergänzend zu den sich verändernden Rollen – andere, neue HR Prozesse und Intrumente eine Rolle spielen werden. Und auch das Talent Management bisheriger Güte sich den flexiblen Gegebenheiten und neuen Arbeitswelten anpassen wird.

Die neue Arbeitswelt umfassen umfangreiche Veränderungen in diesen beispielhaften Dimensionen:

  • Changing career expectations (e.g. Gen Y with a different understanding of life, its purpose and individual development)
  • Changing organisations and career paths (e.g due to flatter organizations and new ways of working, less managerial/ new roles)
  • Changing work conditions (e.g. flex working models, temp contracts)
  • Changing labor market (e.g. global and more mobile, digital labor platforms)

Nach Accenture:

So zeichnet sich im Personalmanagement ab, dass die zunehmende Digitalisierung zu einer Dezentralisierung des Talent Managements führt. Die Entwicklung von Potenzialen der Mitarbeiter mit Blick auf die strategischen Unternehmensziele – bisher eine zentral und getrennt gesteuerte Aufgabe der HR – wird zunehmend in die alltäglichen Unternehmensabläufe eingebettet. Hieraus ergibt sich für die gesamte Personalfunktion ein fundamentaler Wandel….

Talent Management wird zur täglichen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Die Verantwortung für Information und Entscheidung über die eigene Entwicklung wird auf die Mitarbeiter übertragen.

Neben der Dezentralisierung werden wir ein zunehmende Ausdehnung und damit Demokratisierung des Talent Begriffs erleben. Weniger Statusdenke und elitäres Ausrichten auf einige wenige (“war for <top> talents”) hinzu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis, einem “game for talents”.

Laut Artikel Agiles Talent Management:

Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

…Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben.

…Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Talent Management in agilen Organisation braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Im Artikel Agiles Talent Management wird weiter die Notwendigkeit neuer Formate und Interventionen betont, die dynamisch und nicht prozesshaft sind:

Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.

… Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. …In agilen Umgebungen funktionieren solche linearen Formate nicht mehr. Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten. Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Was wird eigentlich von diesen Talenten in Zukunft erwartet? In einer Studie des WEF What are the 21st-century skills every student needs werden folgende Fähigkeiten der Zukunft beschrieben:

Today’s job candidates must be able to , communicate and solve problems – skills developed mainly through social and emotional learning (SEL).

Charakterlich bedeutet dies:

  • Neugierde
  • Initiative
  • Hartnäckigkeit
  • Veränderungsfähigkeit

In der neuen, agileren Arbeitswelt geht es verstärkt um “Human Relations” und es ist vordringliche Aufgabe von HR diese auch in den Vordergrund zu stellen, so der Artikel From Human Relations To HumanValue. 

Für HR bedeutet dies:

Furthermore, HR will have to look into a more holistic experience and “total offer”, including cultural elements far beyond purely tangible hard facts, in order to attract and retain talents.

The mission of the HR leader is evolving from that of “chief talent manager” to “chief employee experience officer.”(Deloitte Studie Global Human Capital Trends 2016)

Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. In Kundenwahrnehmungen und “employee journeys” denkend und handelnd. Die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden “gut” machen. Denn, in der Summe, geht es um Beziehungen.

Oder nach Sattelberger:

Das heißt, wir brauchen ein Talentmanagement, das Schutzräume bietet für Querdenken, quasi einen Club der toten Dichter.

    HR (or whatever we will call it) – what’s next?

    Die Zukunft wird unweigerlich anders. Sie hat das Potenzial, dass HR den Fokus neu ausrichtet, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)treibt und sich somit als Gestalter von Veränderungen und der neuen, sich verändernden Arbeitswelt positioniert.

    Die „People“ Dimension gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Denn, zum einen befreit die Digitalisierung von administrativen Themen und zum anderen übernehmen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren sich ebenfalls verändernden Rollen Personalthemen. Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseits „entschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues. 

    HR kann sich konsequent an den neuen Kundenbedürfnissen ausrichten; in der sich verändernden (Arbeits-) Welt geht es noch mehr als bisher um Beziehungen, Erfahrungen und Erlebnisse. Human Relations, eben.

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    Human Value“ – dies ist vorderste Aufgabe von HR, so der Artikel From Human Resources To HumanValue. So solle HR besser Human Value heißen, anstatt Human Resources.

    Unabhängig von der Nomenklatur bietet die Digitalisierung „eine Riesen Chanche“, so Stefan Ries auf dem Personal Management Kongress. Und weiter:

    „Wir brauchen keinen Stuhl am Tisch, wir können da stehen bleiben.“

    Nach Riess gibt es drei Kriterien, die für den Erfolg von HR entscheidend seien und an die man sich messen lassen müsse: Standardisierung, Simplifizierung, Kundenzufriedenheit.

    Laut BPM Publikation „Agile HR“ und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet dies:

    Die HR-Funktionn muss aber vor allem als Generalist mit Organisations-entwicklungs- und Transformations-Kompetenz wirken. HR muss zu einer treibenden Kraft als Veränderungs- und Prozessbegleiter werden. Oder noch klarer: HR ist der entscheidende Katalysator der agilen Transformation, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mitzugestalten.

    Dafür sollten Personalmanager den Mut aufbringen, bestehende Best Practices im HR-Bereich und sich selbst vehement in Frage zu stellen und sich noch konsequenter an den Bedürfnissen ihrer Kunden und auch der Endkunden ausrichten. Jedes Unternehmen braucht dabei sein individuell passendes Konzept. Führungskräfte, Mitarbeiter und HR stehen vor Herausforderungen, die ihre tägliche Arbeit massiv verändern werden.

    Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.

    Das setzt den hohen und deutlichen Anspruch für HR hinsichtlich einer Rolle als Chief Change & Transformation Officer – sonst bleibt die Zukunft von HR vielleicht doch ungewiss?

    Grundsätzlich immer in Bewegung zu bleiben und Dinge kritisch zu hinterfragen sei das Schlüsselrezept – auch für HR – laut Deloitte The secret of sustainible HR:

    Lately, I’ve been thinking about HR in the context of what I call the 4Cs:

    • capacity, 
    • credibility, 
    • capability, and 
    • community.

    Sustainable HR is about enabling the HR organization to constantly evaluate and evolve to meet the changing needs of the business and take advantage of the innovation and influx of new technology that is so prevalent in the world today. Is your organization ready to rethink your HR operating model in pursuit of sustainable HR? Your future competitiveness as an employer of choice may depend on it.

    Accenture hat fünf Trends identifiziert, die die Zukunft des Personal-managements bestimmen werden:

    • Daten und Integration werden dominieren.
    • Mit der Digitalisierung gehen Macht und Verantwortung für Menschen und Personalmanagement auf die Mitarbeiter über.
    • Consumer-Anwendungen werden sich auch im Unternehmen verbreiten.
    • Digitale Technologien ermöglichen ein personalisiertes Talent Management.
    • Cloud Computing wird zusätzliche Flexibilität und Agilität schaffen.

    Nach Bersin von Deloitte im Artikel Designing the fabric of the new organization: 5 keys to success:

    The fifth, and most important, part of the new organization is the changed role of HR. In the new organization, people are empowered, and they operate on behalf of customers. Our job is to make their work easier, more meaningful, and more productive. To do this we have to get out of the mindset of HR as a compliance- or process-design function, and rethink our role as the “employee experience department.” We, like the rest of business, have to “think digital” and start using the tools around us to make the work life better.

    In der Zusammenfassung:

    HR muss diese Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv gestalten. Für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben. 

    Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie vor allem die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn HR wird vielleicht Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen, aufgeben und sich umstellen müssen. Genauso wie das Business.

    Dann werden sich alle in neuen Rollen und mit neuen Aufgabenschwerpunkten in der von uns gestalteten Zukunft wiederfinden.

    Neuland – Neue (Arbeits-) Wege gehen

    Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersehen. Deshalb nütze es auch nichts, einen Plan B, C oder D in der Schublade zu haben, meint Wade. Ob Fall B, C, D oder Y eintritt, könne schließlich niemand wissen. Stattdessen müssen Unternehmen bereit sein, jeder Zeit auf eine Veränderung zu reagieren. Wade: „Das Zauberwort heißt Agilität.“

    So nachzulesen im Wiwo Artikel Agilität: Wie Firmen die Digitalisierung überleben.

    Nach Andre Häusling in Wege zur agilen Organisation:

    Agilität und Selbstorganisation werden als branchenübergreifende Management- und Führungsansätze vermehrt eingesetzt, um der konstant wachsenden Komplexität und Schnelligkeit des Marktes sowie dem Bedarf an Innovationskraft gerecht zu werden. Unternehmen müssen dynamisches, flexibles Anpassen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung als Teile ihrer DNA verstehen und leben.


    In Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.

    Agil heißt iterativ und inkrementell. D.h. nicht alles von Anfang an richtig und fertig haben. Es bedeutet „steg för steg“ (schwedisch für „Schritt für Schritt“) – es braucht Mut, die ersten Schritte zu setzen sowie Offenheit für Neues auf einer unendlichen (Entdeckungs-) Reise. Damit ist auch der Weg das Ziel.

    Somit sind neue (Arbeits-) Wege gefragt.

    Im Sinne von „agile is a mindest sind einige Prinzipien einer agilen (Arbeits-) Welt besonders zu hervorzuheben:

    • Culture: trust & freedom, learn faster, iterative & incremental, experiment 
    • Cooperation: self-steered, collaboration & co-creation, cross-functional
    • Competences: decision making at lowest possible level closest to expertise, ownership based on defined roles
    • Leadership: guiding teams by vision & goals, solving impediments

    Heißt auch, ein neuer Führungsstil ist gesucht, so der Artikel Der evolutionäre Führungsstil:

    Ein Führungsstil, der sich rasch den neuen Gegebenheiten anpasst und in der V.U.C.A.-World bestehen kann, wird notwendig sein. Dieser sollte rasch auf Veränderungen durch Selbstorganisation reagieren…

    Leadership in dieser neun Welt bedeutet Führung neu denken – ein Paradigmenwechsel im Selbstverständnis hin zu:

    • Inspiration,
    • Inclusion,
    • Iteration,
    • Impediments und
    • Infrastruktur.

    Es bedeutet, das why und what zu klären und das how den Teams zu überlassen.

    Insgesamt braucht es ein umfangreiches Umdenken und Neumachen, so Andre Häusling  in Wege zur agilen Organisation:

    Um agil zu werden, müssen sich klassische, starre und hierarchiebasierte Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, denn Agilität fordert ein neues Wertegerüst, ein geändertes kunden- und mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis sowie die Anwendung und Weiterentwicklung völlig neuer innovativer Personalinstrumente.

    Im Artikel Wie Unternehmen agil werden heißt es:

    Die Änderungen der Methoden und Praktiken haben nicht nur einen großen Einfluss auf die technische Infrastruktur, sondern auch auf die Mitarbeiter sowie die Organisation und Kultur eines Unternehmens. Unternehmen müssen ihre Aufbau– und Ablauforganisation gegebenenfalls stark anpassen, um die positiven Effekte der neuen Methoden auszuschöpfen, und sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen sich auf geänderte Rollen und Rollenverständnisse einlassen. Mit der Einführung agiler Prinzipien kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu, zum Beispiel bezüglich ihrer Kommunikationsfähigkeiten sowie hinsichtlich ihrer Eigeninitiative und der Bereitschaft, Verantwortung im Team zu übernehmen.

    Also ein ganzheitliches Unterfangen, so Häusling weiter im Artikel Wege zur agilen Organisation:

    Um das Gelingen agiler Transformationen besser erklärbar zu machen, haben wir das Pioneers Trafo-ModellTM entwickelt. Wir haben sechs Dimensionen identifiziert, innerhalb derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen, um sich von klassischen zu agilen Unternehmen zu entwickeln.

    1. Das Entwickeln eines agilen Zielbilds des Unternehmens
    2. Die Entwicklung einer kundenorientierten Organisationsstruktur
    3. Das Einführen iterativer Prozesslandschaften
    4. Ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
    5. Die Implementierung agiler Personal- und Führungsinstrumente
    6. Das Leben einer agilen Unternehmenskultur