Wie sehen die neuen Arbeitswelten aus, worauf wird es ankommen?

Zum Alltag der Unternehmen gehört zunehmend das Phänomen „under construction“. Es gilt, sich flexibel und immer wieder auf neue Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Dies wird zum Maß der Dinge – zumindest im Hinblick auf Führung, Kultur und Kompetenzen einer Organisation.

In diesen Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Veränderungsfähigkeit eben. 

Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.

Was sind die Treiber der Veränderungen?

• Transformationale Veränderungen (zB Wissensarbeiter und Dienstleistungsgesellschaft; die Bewegung von Transaktion zu Interaktion)
• Geschwindigkeit der Veränderung (zB digitale Technologien, die den Arbeitsplatz verändern, disruptive Geschäftsmodelle)
• Globalisierung & Mobilität (zB globaler Arbeitsmarkt bzw. globaler Wettbewerb um Arbeitskräfte)
• Demographische Trends & Diversität (zB zunehmende Lebensdauer, sinkende Geburtenraten, jünger sowie ältere Arbeitnehmer, verschiedene Arbeitsmodelle wie Freiberufler und Teilzeit)

Wie gelingt Veränderungsfähigkeit, was sind die Stellschrauben?

Struktur, Arbeitsweisen/ -organisation, Kultur, Kompetenzen, Führung – das sind zentrale Hebel an denen HR mitwirken sollte, um Veränderungsfähigkeit in Unternehmen zu ermöglichen:

• HR begleitet die Entwicklung flacherer Strukturen und die Einführung neuer Arbeitswege/ -weisen und veränderter Formen der Zusammenarbeit.
• HR moderiert einen Kulturdialog in der Organisation mit dem Zeil, die Notwendigkeit zur Veränderung ins Bewusstsein zu rücken.
• HR beschafft die notwendigen Kompetenzen und stellt die Skills der Zukunft sicher.
• HR unterstützt mit Instrumenten das gewünschte Führungsverständnis in Richtung People Manager.

Was sind die aktuellen Herausforderungen der Personalentscheider?

Sich verändernde Arbeitswelten, die Notwendigkeit zur raschen Anpassung oder Digitalisierung sind spürbare Unternehmensrealität – selbst wenn wir die ganze Dimension des Bevorstehenden nicht vollends (be)greifen können.

Den Dialog über neue, andere Anforderungen an Führung (sowie an Strukturen, Arbeitsweisen, Kultur und Kompetenzen) im Unternehmen zu moderieren ist ureigene Aufgabe des Personalbereichs und vornehmlich seiner Führungskräfte. 

Auch müssen die notwendigen Konsequenzen gezogen werden – Konsequenzen im Sinne einer Übersetzung in (Personal)Instrumente – um diesen Prozess zu begleiten.

Die HRler haben die Aufgabe, Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter in Richtung der neuen Arbeitswelt zu entwickeln, also auf diese vorzubereiten und für diese zu befähigen.

Das bedeutet nicht nur Rethink HR! – sondern Reinvent HR!

Es besteht für HR nicht nur die Notwendigkeit, neue Arbeitswirklichkeiten zu akzeptieren und sich von alten Gepflogenheiten zu verabschieden. Sondern diese aktiv mitzutreiben und bei dieser Reise sich auch gleichzeitig selbst neu auszurichten. New HR!

Wie wird sich die Rolle von HR in Zukunft verändern?

Die Zukunft wird unweigerlich anders. Sie hat das Potenzial, dass HR den Fokus neu ausrichtet, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)treibt und sich somit als Gestalter von Veränderungen und der neuen, sich verändernden Arbeitswelt positioniert.

Die „People“ Dimension gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Denn

• zum einen „befreit“ die Digitalisierung von administrativen Themen und 
• zum anderen übernehmen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren sich ebenfalls verändernden Rollen Themen. 

Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseits „entschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues. 

HR kann sich konsequent an den neuen Kundenbedürfnissen ausrichten: Spiegelbildlich zur „customer experience“ geht es um eben solche seitens Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die „employee experience„. Was sind deren Erfahrungen, Erlebnisse und Wahrnehmungen? Was sind die relevanten und bedeutenden Momente in deren (Arbeits) Leben?

Es gilt in Kundenwahrnehmungen und „employee journeys“ zu denken und zu handeln und dabei die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden „gut“ machen. In der Summe geht es um Beziehungen – Human Relations, eben – nicht resources.

Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. Diese einbinden durch Self Services und Selbstverantwortung aber eben auch durch Co-creating, d.h. gemeinsame Entwicklungen von Lösungen.

Die Arbeitswelt der Zukunft? Die Rolle von HR in der Zukunft?

Stichworte wie Jobsharing, collaborative Netzwerke & Plattformen, co-working, digital & virtuell, interdisziplinär, flexibel, Robotics, Vielfalt & Patchwork, fluide & hybride Organisationen, Kompetenzen statt Funktionen kommen in den Sinn.

Vorstellbare Rollen für HR sind vielfältig: die des Broker & Projekt Portfolio Manager, Matchmaker & Vernetzer, Talent Marktplatz Architekt & Career (Patchwork) Manager, Diversity & Community & Happiness & Employee Experience Manager. Auf jeden Fall Gestalter der neuen Arbeitswelten.

HR baut mit, ist Ermöglicher und Entwickler, sowie Player = Protagonist. Dazu braucht es Musterbrecher. Offenheit, Mut und Agilität in eigener Sache. Altes loslassen, Neues mitgestalten und den „Raum der Möglichkeiten“ schaffen. Als Berater, Coach und Catalyst der Veränderung.

Bevor wir zu sehr in die Zukunft schauen stellen wir uns doch dem Hier&Heute und seinen Herausforderungen. Denn, zunächst wird jedenfalls eher ein „mehr“ – sicher auch ein „anders“ – an HR gebraucht, um die Transformation zu begleiten. Und das bedeutet ins Tun zu kommen, zu machen. Bevor der vielfach prophezeite Moment kommen mag wo „weniger HR“ gebraucht wird…?

Wie gut sind die HR-Verantwortlichen auf diese Herausforderungen vorbereitet?

Die eintretenden Veränderungen (be)treffen auch HR: 

Auch HR muss sich selbst verändern bzw. grundlegend erneuern und ist gleichzeitig gefordert, die Veränderungen im Unternehmen zu begleiten. Bei paralleler Neuausrichtung von eigener Rolle, Serviceportfolio und Instrumenten ist dies ein anspruchsvolles Unterfangen.

Es ist aber auch die Möglichkeit, sich neu aufzustellen und die Gelegenheit zu ergreifen, das Rollenverständnis und auch in die Jahre gekommene Instrumente zu hinterfragen.

Wenn es gelingt, die Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv zu gestalten hat HR keine schlechten Karten. Denn für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und wir alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben.

Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn HR wird Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen,  aufgeben und sich umstellen (müssen).

Welche Kernkompetenzen brauchen (HR)Führungskräfte, um den Wandel aktiv zu belgeiten?

In Veränderungssituationen zahlen sich Offenheit gegenüber Neuem, eine gute Portion Neugierde, die Bereitschaft zum Lernen sowie Mut, Neues anzugehen und Bewährtes aufzugeben aus. Typ Musterbrecher auch.

Grundsätzlich sind im agilen Umfeld Kompetenzen wie Kundenorientierung, Veränderungsfähigkeit/ Flexibilität und Kreativität/ Innovation gefragt. Teamorientierung erfährt eine neue Qualität. 

Zudem ist es mehr als nur vorteilhaft, wenn man selber digital affin ist und (zumindest) digitale Grundlagen beherrscht. Hilfreich ist auch einmal im Business gearbeitet zu haben. 

Fragen & Antworten sinngemäß anläßlich der Panel Diskussion auf dem Marcus Evans HR Gipfel in Frankfurt/ M., September 2016.

Das Prinzip Selbstverantwortung und -steuerung sowie „employee experience“ hält auch im Berich Learning & Development Einzug, nach Deloitte Learning: Employees take charge:

Corporate learning departments are changing from education providers to content curators and experience facilitators, developing innovative platforms that turn employee learning and development into a self-driven pursuit.

Analog der Marketentwicklungen – wo die Kunden zunehmend an der Erstellung, Entwicklung der Individualisierung (s)eines Produktes mitwirken – werden Mitarbeiter zum „Prosumer“ ihrer eigenen (Weiter-) Entwicklung. D.h. nicht ausschließlich Konsument, sondern Produzent der eigenen Entwicklung und (Mit-)Entwickler des eigenen (lebenslangen) Lernprogrammes. 

Neben dem Aspekt „lebenslang“ ist auch der Aspekt „alltäglich“ bzw. „allatgstauglich“ zu betonen, so der Artikel The new CLO: Our transformed role:

Integrating learning into everyday work life via experiences and exposures and providing just-in-time performance support is particularly important for developing younger generations, who are hard-wired to learn in smaller, bite-size pieces. The fundamental model of hours in the classroom or in e-learning isn’t always the right solution.

Selbstverantwortung und -organisation stehen – im Sinne eines „self service“ und auf die persönliche Situation zugeschnittenen Konzeptes – im Vordergrund. Design & drive your own (continuous) development – lautet zukünftig das Motto. 

Das hat Effekte auf die Rolle von „L&D“ (Learning & Development):

While many organizations are struggling to adapt to these challenges, high-performing companies are seizing the opportunity to promote a new culture of learning, upending traditional models and transforming how employees learn. 

These organizations are adopting new mind-sets, fundamentally rethinking what “learning” and “development” mean in the context of their business. They place the employee at the center of a new architecture and new vision that treats learning as a continuous process, not an episodic event, and as a company-wide responsibility, not one confined to HR (figure 2).

Supporting this new vision, learning and development organizations at these innovative companies are adopting new and expanded learning architectures.5 They see their role as not simply to push out content they have developed, but to enable employees to access content from a wide range of internal and external sources to create individual learning programs. 

To facilitate the effort to help employees “learn how to learn,” L&D teams are building internal knowledge-sharing programs, developing easy-to-use portals and video sharing systems, and promoting collaborative experiences at work that help people constantly learn and share knowledge.

Es bedarf einer Gesamtkomposition, so der Artikel The new CLO: Our transformed role:

So, while formal education opportunities still have their place, we need orchestrate experiences on the job, exposures to others via networks and relationships, and the environment or culture of the organization itself to accelerate development.