Digital Future of HR and more 


Anlässlich der Kienbaum Jahrestagung 2016 ist das Ehreshoven Manifest entstanden. Mehr als 400 Personalexperten hatten zu vier zentrale Themenfeldern: 

  • Digital Leadership: Offene Feedback- und Fehlerkultur etablieren
  • Geschäftsmodell von HR: Ein Vorbild im digitalen Prozessmanagement sein
  • Digitale Unternehmenstransformation: Neue Methoden erhalten Einzug
  • Die Belegschaft von morgen schon heute kennen

 zehn Lösungsansätze für die digitale Transformation von HR entwickelt.

Quelle: Kienbaum Jahrestagung 2016. Ehreshoven.

„Sowohl als auch“ – keine getrennten Welten 

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Wie kommt das Neue in die (vorhandene Organisations-) Welt? Wie lassen sich Organisationen nachhaltig verändern in dem – in der Organisationsheorie bekannten – Spannungsfeld einer „organisationalen Ambidextrie“ (Effizienz vs. Innovation).

Nebeneinander? Oder eher ein sowohl-als-auch Ansatz?

Die Mischung machts oder besser gesagt, getrennte Welten bringen die Organisation auf Dauer nicht wirklich weiter. 

In dem Artikel Holzweg Inkubator werden drei Organisationskonzepte (Kotter, McKinsey, Haufe) skizziert, die das Thema einer separaten Organisationseinheit (z.B. Inkubator) kritisch beleuchten:

„In Search of Agility“ wäre der passende Titel über die Überlegungen der hier thematisierten Vordenker. Die strikte Trennung eines agilen und eines stabilen Organisationskonzepts haben bei allen dreien ausgedient.

Laut McKinsey Agility: It rhymes with stability braucht es:

The ability to be both stable and dynamic, the essence of true organizational agility…

und dazu gehört:

…three core organizational areas where balancing this tension between stability and flexibility is critical: organizational structure, which defines how resources are distributed; governance, which dictates how decisions are made; and processes, which determine how things get done, including the management of performance.

Ein völlig neues Spiel nach Kotter:

Wir brauchen beides in Organisationen: Stabilität und Agilität, Hierarchien und Netzwerke… Wir brauchen das, was ich ein „duales Betriebssystem“ für Unternehmen nenne. 

In Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung. Es geht um die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation nicht nur ihrer Teilbereiche.

My Talent Management: Talent Management gehört uns allen

In der Zusammenfassung:

In sich verändernden (Arbeits-)Welten werden wir eine Demokratisierung und Dezentralisierung des Talent Managements erleben. 

  • Talent Management gehört uns allen – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis im “game for talents“. 
  • Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Eigenverantwortung und Talent Management in eigener Sache sind gefragt.

Aufgabe der Organisation ist es, ein ganzheitliches Angebot zu ermöglichen das über die harten Fakten hinausgehend die gesamte “employee experience” umfasst. Und, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung und Entfaltung bietet und damit deren Potenziale freisetzt – „Talent Enabling“ heißt das.

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Laut BPM Publikation “Agile HR” und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet agiles Arbeiten folgende Veränderung:

Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.

Sicher ist, dass in agilen Welten – ergänzend zu den sich verändernden Rollen – andere, neue HR Prozesse und Intrumente eine Rolle spielen werden. Und auch das Talent Management bisheriger Güte sich den flexiblen Gegebenheiten und neuen Arbeitswelten anpassen wird.

Die neue Arbeitswelt umfassen umfangreiche Veränderungen in diesen beispielhaften Dimensionen:

  • Changing career expectations (e.g. Gen Y with a different understanding of life, its purpose and individual development)
  • Changing organisations and career paths (e.g due to flatter organizations and new ways of working, less managerial/ new roles)
  • Changing work conditions (e.g. flex working models, temp contracts)
  • Changing labor market (e.g. global and more mobile, digital labor platforms)

Nach Accenture:

So zeichnet sich im Personalmanagement ab, dass die zunehmende Digitalisierung zu einer Dezentralisierung des Talent Managements führt. Die Entwicklung von Potenzialen der Mitarbeiter mit Blick auf die strategischen Unternehmensziele – bisher eine zentral und getrennt gesteuerte Aufgabe der HR – wird zunehmend in die alltäglichen Unternehmensabläufe eingebettet. Hieraus ergibt sich für die gesamte Personalfunktion ein fundamentaler Wandel….

Talent Management wird zur täglichen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Die Verantwortung für Information und Entscheidung über die eigene Entwicklung wird auf die Mitarbeiter übertragen.

Neben der Dezentralisierung werden wir ein zunehmende Ausdehnung und damit Demokratisierung des Talent Begriffs erleben. Weniger Statusdenke und elitäres Ausrichten auf einige wenige (“war for <top> talents”) hinzu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis, einem “game for talents”.

Laut Artikel Agiles Talent Management:

Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

…Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben.

…Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Talent Management in agilen Organisation braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Im Artikel Agiles Talent Management wird weiter die Notwendigkeit neuer Formate und Interventionen betont, die dynamisch und nicht prozesshaft sind:

Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.

… Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. …In agilen Umgebungen funktionieren solche linearen Formate nicht mehr. Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten. Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Was wird eigentlich von diesen Talenten in Zukunft erwartet? In einer Studie des WEF What are the 21st-century skills every student needs werden folgende Fähigkeiten der Zukunft beschrieben:

Today’s job candidates must be able to , communicate and solve problems – skills developed mainly through social and emotional learning (SEL).

Charakterlich bedeutet dies:

  • Neugierde
  • Initiative
  • Hartnäckigkeit
  • Veränderungsfähigkeit

In der neuen, agileren Arbeitswelt geht es verstärkt um “Human Relations” und es ist vordringliche Aufgabe von HR diese auch in den Vordergrund zu stellen, so der Artikel From Human Relations To HumanValue. 

Für HR bedeutet dies:

Furthermore, HR will have to look into a more holistic experience and “total offer”, including cultural elements far beyond purely tangible hard facts, in order to attract and retain talents.

The mission of the HR leader is evolving from that of “chief talent manager” to “chief employee experience officer.”(Deloitte Studie Global Human Capital Trends 2016)

Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. In Kundenwahrnehmungen und “employee journeys” denkend und handelnd. Die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden “gut” machen. Denn, in der Summe, geht es um Beziehungen.

Oder nach Sattelberger:

Das heißt, wir brauchen ein Talentmanagement, das Schutzräume bietet für Querdenken, quasi einen Club der toten Dichter.

    HR (or whatever we will call it) – what’s next?

    Die Zukunft wird unweigerlich anders. Sie hat das Potenzial, dass HR den Fokus neu ausrichtet, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)treibt und sich somit als Gestalter von Veränderungen und der neuen, sich verändernden Arbeitswelt positioniert.

    Die „People“ Dimension gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Denn, zum einen befreit die Digitalisierung von administrativen Themen und zum anderen übernehmen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren sich ebenfalls verändernden Rollen Personalthemen. Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseits „entschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues. 

    HR kann sich konsequent an den neuen Kundenbedürfnissen ausrichten; in der sich verändernden (Arbeits-) Welt geht es noch mehr als bisher um Beziehungen, Erfahrungen und Erlebnisse. Human Relations, eben.

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    Human Value“ – dies ist vorderste Aufgabe von HR, so der Artikel From Human Resources To HumanValue. So solle HR besser Human Value heißen, anstatt Human Resources.

    Unabhängig von der Nomenklatur bietet die Digitalisierung „eine Riesen Chanche“, so Stefan Ries auf dem Personal Management Kongress. Und weiter:

    „Wir brauchen keinen Stuhl am Tisch, wir können da stehen bleiben.“

    Nach Riess gibt es drei Kriterien, die für den Erfolg von HR entscheidend seien und an die man sich messen lassen müsse: Standardisierung, Simplifizierung, Kundenzufriedenheit.

    Laut BPM Publikation „Agile HR“ und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet dies:

    Die HR-Funktionn muss aber vor allem als Generalist mit Organisations-entwicklungs- und Transformations-Kompetenz wirken. HR muss zu einer treibenden Kraft als Veränderungs- und Prozessbegleiter werden. Oder noch klarer: HR ist der entscheidende Katalysator der agilen Transformation, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mitzugestalten.

    Dafür sollten Personalmanager den Mut aufbringen, bestehende Best Practices im HR-Bereich und sich selbst vehement in Frage zu stellen und sich noch konsequenter an den Bedürfnissen ihrer Kunden und auch der Endkunden ausrichten. Jedes Unternehmen braucht dabei sein individuell passendes Konzept. Führungskräfte, Mitarbeiter und HR stehen vor Herausforderungen, die ihre tägliche Arbeit massiv verändern werden.

    Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.

    Das setzt den hohen und deutlichen Anspruch für HR hinsichtlich einer Rolle als Chief Change & Transformation Officer – sonst bleibt die Zukunft von HR vielleicht doch ungewiss?

    Grundsätzlich immer in Bewegung zu bleiben und Dinge kritisch zu hinterfragen sei das Schlüsselrezept – auch für HR – laut Deloitte The secret of sustainible HR:

    Lately, I’ve been thinking about HR in the context of what I call the 4Cs:

    • capacity, 
    • credibility, 
    • capability, and 
    • community.

    Sustainable HR is about enabling the HR organization to constantly evaluate and evolve to meet the changing needs of the business and take advantage of the innovation and influx of new technology that is so prevalent in the world today. Is your organization ready to rethink your HR operating model in pursuit of sustainable HR? Your future competitiveness as an employer of choice may depend on it.

    Accenture hat fünf Trends identifiziert, die die Zukunft des Personal-managements bestimmen werden:

    • Daten und Integration werden dominieren.
    • Mit der Digitalisierung gehen Macht und Verantwortung für Menschen und Personalmanagement auf die Mitarbeiter über.
    • Consumer-Anwendungen werden sich auch im Unternehmen verbreiten.
    • Digitale Technologien ermöglichen ein personalisiertes Talent Management.
    • Cloud Computing wird zusätzliche Flexibilität und Agilität schaffen.

    Nach Bersin von Deloitte im Artikel Designing the fabric of the new organization: 5 keys to success:

    The fifth, and most important, part of the new organization is the changed role of HR. In the new organization, people are empowered, and they operate on behalf of customers. Our job is to make their work easier, more meaningful, and more productive. To do this we have to get out of the mindset of HR as a compliance- or process-design function, and rethink our role as the “employee experience department.” We, like the rest of business, have to “think digital” and start using the tools around us to make the work life better.

    In der Zusammenfassung:

    HR muss diese Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv gestalten. Für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben. 

    Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie vor allem die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn HR wird vielleicht Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen, aufgeben und sich umstellen müssen. Genauso wie das Business.

    Dann werden sich alle in neuen Rollen und mit neuen Aufgabenschwerpunkten in der von uns gestalteten Zukunft wiederfinden.

    Neuland – Neue (Arbeits-) Wege gehen

    Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersehen. Deshalb nütze es auch nichts, einen Plan B, C oder D in der Schublade zu haben, meint Wade. Ob Fall B, C, D oder Y eintritt, könne schließlich niemand wissen. Stattdessen müssen Unternehmen bereit sein, jeder Zeit auf eine Veränderung zu reagieren. Wade: „Das Zauberwort heißt Agilität.“

    So nachzulesen im Wiwo Artikel Agilität: Wie Firmen die Digitalisierung überleben.

    Nach Andre Häusling in Wege zur agilen Organisation:

    Agilität und Selbstorganisation werden als branchenübergreifende Management- und Führungsansätze vermehrt eingesetzt, um der konstant wachsenden Komplexität und Schnelligkeit des Marktes sowie dem Bedarf an Innovationskraft gerecht zu werden. Unternehmen müssen dynamisches, flexibles Anpassen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung als Teile ihrer DNA verstehen und leben.


    In Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.

    Agil heißt iterativ und inkrementell. D.h. nicht alles von Anfang an richtig und fertig haben. Es bedeutet „steg för steg“ (schwedisch für „Schritt für Schritt“) – es braucht Mut, die ersten Schritte zu setzen sowie Offenheit für Neues auf einer unendlichen (Entdeckungs-) Reise. Damit ist auch der Weg das Ziel.

    Somit sind neue (Arbeits-) Wege gefragt.

    Im Sinne von „agile is a mindest sind einige Prinzipien einer agilen (Arbeits-) Welt besonders zu hervorzuheben:

    • Culture: trust & freedom, learn faster, iterative & incremental, experiment 
    • Cooperation: self-steered, collaboration & co-creation, cross-functional
    • Competences: decision making at lowest possible level closest to expertise, ownership based on defined roles
    • Leadership: guiding teams by vision & goals, solving impediments

    Heißt auch, ein neuer Führungsstil ist gesucht, so der Artikel Der evolutionäre Führungsstil:

    Ein Führungsstil, der sich rasch den neuen Gegebenheiten anpasst und in der V.U.C.A.-World bestehen kann, wird notwendig sein. Dieser sollte rasch auf Veränderungen durch Selbstorganisation reagieren…

    Leadership in dieser neun Welt bedeutet Führung neu denken – ein Paradigmenwechsel im Selbstverständnis hin zu:

    • Inspiration,
    • Inclusion,
    • Iteration,
    • Impediments und
    • Infrastruktur.

    Es bedeutet, das why und what zu klären und das how den Teams zu überlassen.

    Insgesamt braucht es ein umfangreiches Umdenken und Neumachen, so Andre Häusling  in Wege zur agilen Organisation:

    Um agil zu werden, müssen sich klassische, starre und hierarchiebasierte Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, denn Agilität fordert ein neues Wertegerüst, ein geändertes kunden- und mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis sowie die Anwendung und Weiterentwicklung völlig neuer innovativer Personalinstrumente.

    Im Artikel Wie Unternehmen agil werden heißt es:

    Die Änderungen der Methoden und Praktiken haben nicht nur einen großen Einfluss auf die technische Infrastruktur, sondern auch auf die Mitarbeiter sowie die Organisation und Kultur eines Unternehmens. Unternehmen müssen ihre Aufbau– und Ablauforganisation gegebenenfalls stark anpassen, um die positiven Effekte der neuen Methoden auszuschöpfen, und sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen sich auf geänderte Rollen und Rollenverständnisse einlassen. Mit der Einführung agiler Prinzipien kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu, zum Beispiel bezüglich ihrer Kommunikationsfähigkeiten sowie hinsichtlich ihrer Eigeninitiative und der Bereitschaft, Verantwortung im Team zu übernehmen.

    Also ein ganzheitliches Unterfangen, so Häusling weiter im Artikel Wege zur agilen Organisation:

    Um das Gelingen agiler Transformationen besser erklärbar zu machen, haben wir das Pioneers Trafo-ModellTM entwickelt. Wir haben sechs Dimensionen identifiziert, innerhalb derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen, um sich von klassischen zu agilen Unternehmen zu entwickeln.

    1. Das Entwickeln eines agilen Zielbilds des Unternehmens
    2. Die Entwicklung einer kundenorientierten Organisationsstruktur
    3. Das Einführen iterativer Prozesslandschaften
    4. Ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
    5. Die Implementierung agiler Personal- und Führungsinstrumente
    6. Das Leben einer agilen Unternehmenskultur


    Digital geht uns alle an – Organisationen im digitalen Zeitalter

    Unbenannt

    Im Artikel The Organization in the Digital Age – 10 Key Findings werden folgende Ergebnisse einer weltweiten Studie zusammengefasst, die insgesamt einen positiven Tenor haben und einzelne Herausforderungen betonen:

    • Digital Humanizes and Energizes Organizations by Making Work Personal
    • Excellence in Customer Satisfaction Correlates to Strong Digital Workplaces
    • Digital Workplace Maturity Significantly Higher in Organizations With Culture of Trust
    • Finding People “Who Know” Is Winning Over Finding “The Information I Need”
    • Mobile Services in 2014 Did Not Achieve Predictions Based on 2013 Data
    • Few Organizations Have Chief Digital Officers in Fullest Sense: C-Level and Broad Internal-External Scope
    • Community Management Becoming Embedded in Other Roles
    • Top Change Driver: Sense of “Why”
    • Overall Results from Digital Workplace Scorecard Show Good Progress Between 2013 and 2014
    • Most Challenges Linked to Mindset of People and Organizations

    Heißt im Klartext auch: wer die Menschen nicht mitnimmt und befähigt und primär die Tools in den Vordergrund rückt wird keine Transformation – auch keine digitale – bewältigen. Keine neue Erkenntnis, gilt auch auf der digitalen Reise.

    Alles beginnt „ganz oben“, so der Artikel How to navigate a Digital Transformation:

    Organizational transformation must begin with a leadership transformation. So make sure your board, CEO, and the rest of the leadership team is fully supportive and ready to prioritize differently and change the asset mix. If not, your transformation is sure to stall out. We have seen many transformations, not just of the digital variety, fail due to infighting or lack of commitment. Digital transformations, however, face even more risks because they require brand new skill sets and mindsets.

    Die Anforderung in Richtung der gesamten Organisation und Belegschaft muss nach Holger Schmidt: Digitale Mitarbeiter sind entscheidendes Erfolgskriterium für Unternehmen – mit Referenz auf eine McKinsey Studie – lauten:

    Die Führungskräfte sollten mit der alten Gewohnheit aufhören, die „digitalen Talente“ in eigenen Abteilungen auszulagern. Unternehmen sollten alle Mitarbeiter digitalisieren, um die Produktivitätspotenziale auszuschöpfen und die dringend notwendige Innovation anzuregen, lautet der Rat.

    Es liegt auf der Hand, daß die Digitale Transformation weder die Sache einzelner weniger Führungskräfte noch ausgewählter Spezialisten ist bzw. bleiben kann, sondern die gesamte Organisation betrifft bzw. betreffen muß.

    Sonst könnte sich die  „digital disruption“ auf die Belegschaft laut Accenture Studie Digital Disruption: Embrace the future of work and your people will embrache it with you zur Achillesferse der digitalen Transformation entwickeln. Siehe hierzu auch den Blog Rewiring of the digital workforce.

    Tatsache ist aber, dass dies in Organisationen noch nicht ausreichend umgesetzt wird. Im Artikel Unternehmen vernachlässigen Digitalisierung des Personals heißt es:

    Nicht nur die voranschreitende digitale Transformation, sondern auch wechselnde Kundenerwartungen fordern „Digital Business Agility“ (DBA), heißt es in der Studie. Darunter verstehen die Studienautoren die Flexibilität einer Organisation, auf digitale Gefahren und Chancen zu reagieren. Das Personal ist dabei eine kritische Komponente der DBA.

    Die aktuelle Umfrage unter 941 Führungskräften hat ergeben, dass weniger als 10 Prozent der Befragten das eigene Personalmanagement in den drei grundlegenden Kompetenzen für DBA als exzellent bewerten.

    Bei den Kompetenzen für „Digital Business Agility“ handelt es sich um:

    • Hyperawareness: Mit neuen Technologien und Möglichkeiten ausgestattet, werden einzigartige Mitarbeiter-Insights in neue Geschäftsprozesse integriert.
    • Informed Decision Making: Jeder informierte Mitarbeiter kann zur Stimme des Unternehmens werden – Erfolgreiche Innovationen entstehen durch die Einbindung verschiedener Perspektiven, Skills und Know-how in die Geschäftsprozesse.
    • Fast Execution: Sicherstellen, dass qualifiziertes Personal mit erforderlichen Skills, Erfahrungen und Perspektiven ausgestattet werden um Entscheidungen entsprechend umzusetzen.

    Nach Bernard von Mutius im Artikel Disruptive Thinking braucht es für die notwendige „schöpferische Zerstörung“ eine andere, Disruptive Denke:

    Denn die gegenwärtige Transformation ist nicht nur eine technologische, digitale. Sie ist auch eine soziale und kulturelle und verändert massiv unser Denken und Verhalten. Sie ist tatsächlich eine Revolution. Ich nenne sie die „Kreative Revolution“…

    Die digitalen Technologien – die gerade erst am Anfang ihrer Entwicklung stehen – sind nur die Bedingung der Möglichkeit. Um sie zu entfalten, brauchen wir menschliche Kreativität, Schöpferkraft – in einem bisher nicht geahnten Ausmaß. Überall, in der Umwelt, für die Nachhaltigkeit, in Schule, Ausbildung, Unternehmen, Politik.

    Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin für diese Revolution. Es ist die Kunst und Disziplin, mit tiefgreifenden Brüchen und Widersprüchen souverän, kreativ und produktiv umzugehen.

    „Moments that matter“ – it’s the experience, stupid!

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    Worum geht’s? Um die Erfahrung! Um die „touchpoints“ (die Kontakt- bzw. Berührungspunkte) mit einem zukünftigen, gegenwärtigen oder ehemaligen Arbeitgeber – aus Sicht zukünftiger, gegenwärtiger oder ehemaliger Mitarbeiter. Egal ob Festangestellte oder Freie.

    Spiegelbildlich zur „customer experience“ geht es um eben solche seitens Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die „employee experience“. Was sind deren Erfahrungen, Erlebnisse und Wahrnehmungen? Was sind die relevanten und bedeutenden Momente in deren (Arbeits) Leben?

    Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. In Kundenwahrnehmungen und „employee journeys“ denkend und handelnd. Die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden „gut“ machen. Und, in der Summe, geht es um Beziehungen.

    So auch der Artikel Designing HR for the moments that matter:

    Considering moments that matter through the eyes of the HR customer begins to shift the focus from a purely process-based mindset to a customer-centric approach geared toward increasing engagement, satisfaction—and, productivity…

    Moments that matter can include a truly targeted moment in time or an extended time frame. … Positive impact from those “moments” that generates a combined positive experience and enterprise value—like a faster speed to productivity—is where the organization derives measurable value.

    We understand our customers when we take a journey in their shoes. Creating journey maps involves depicting the sentiment, or attitude, felt by customers as they experience the moments that matter, and envisioning the desired outcome.

    Das erfordert nicht nur Umdenken, sondern auch eine aktive(re) Rolle von HR – so der Artikel weiter:

    Breakthroughs don’t happen by accident. They happen by design.

    Im Artikel Bye, bye HR wird – neben der Herausforderung für HR im Kern – die wesentliche Frage gestellt, warum es der „people“ Faktor in Unternehmen an sich so schwer hat:

    There is no question that the transition from HR thinking to Employee Experience thinking will be a challenge for companies to get to grips with as many other organisations are joining the race to re-focus their HR efforts on the employee experience. Instead of asking why, I think the bigger question is why it is taking so long for employers to act on the basic truth that it is employees who deliver the value to customers and keep them coming back for more

    Dort wo es funktioniert hat es eine klare geschäftliche Notwendigkeit:

    That people thing…they take it very seriously, because in this economy they both want and have to. It is critical to their success.

    Im Artikel The workplace as an experience werden beispielhaft drei neue HR Rollen hervorgehoben zur Gestaltung des Arbeitsumfeldes der Zukunft:

    Human Resource departments are re-defining what “new normal” is in the workplace by creating memorable employee experiences for employees.

    I often get asked: how are companies actually creating the workplace as an experience? My answer: forward looking HR departments are crafting new roles in HR to lead this effort. …

    Three New HR Roles to Create A Compelling Employee Experience:

    • Recruiting Scrum Master
    • People Analytics Director
    • Head of Employee Experience