Talent Manager in eigener Sache – design your own development 

Im Blogbeitrag My Talent Management: Talent Management gehört uns allen wird ausgeführt, wie wir – in sich verändernden (Arbeits-)Welten – eine Demokratisierung und Dezentralisierung des Talent Managements erleben werden:

• “Talent Management gehört uns allen” – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden und humanistisch-unternehmerischen Verständnis im “game for talents“.
• “Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Eigenverantwortung und Talent Management in eigener Sache sind gefragt.

In dem Maße wie sich die Welt verändert – VUCA – tritt Planbarkeit oder Linearität von Entwicklungen in den Hintergrund. Der Arbeitsmarkt (global, digital), die Arbeitswelt und ihre -bedingungen (flexibel) wie vor allem die Arbeitsorganisation (flach, agil) verändern sich, genauso wie die Erwartungen an Arbeit und Karriere (purpose).

Analog der Marktentwicklungen – wo die Kunden zunehmend an der Erstellung, Entwicklung der Individualisierung  (s)eines Produktes mitwirken – werden die Talente zum “Prosumer” ihrer eigenen (Weiter-) Entwicklung. D.h nicht mehr nur Konsument, sondern  (Mit-) Produzent der eigenen Entwicklung. Selbstverantwortung und –organisation stehen hierbei – im Sinne eines “self service” Konzeptes – im Vordergrund.

Talent Manager in eigener Sache werden: Design your own development – lautet zukünftig das Motto. Kontinuierlich, lebenslang, täglich, dauernd, iterativ – nicht einmalig oder punktuell. Eigenverantwortlich, selbständig und selbstorganisiert – nicht gesteuert oder fremdorganisiert.

Die “self service” Möglichkeiten zu schaffen und den Mitarbeitern Möglichkeiten und Wege im Sinne eines Talent Enablings aufzuzeigen ist Aufgabe von HR bzw. der Führungskraft.

• HR schafft dabei den Rahmen, den Raum, die Angebote oder die Gelegenheiten – die Talente sind im Sinne eines lebenslangen Lernens gefordert, ihr Lernen eigenverantwortlich in die Hand zu nehmen und zu treiben.
• Die Führungskraft wird zum Karrierecoach und Entwicklungsberater des Mitarbeiters – fördert deren Selbstverantwortung und unterstützt ihre Entwicklung.

Für das Talent Management bedeutet dies nach dem Whitepaper HR 2030 – Karrierebegleiter und Kulturentwickler gesucht u.a.:

Unternehmen entwickeln ihr Talentmanagement weiter: Sie stellen mehr und mehr die tatsächlichen Stärken und Potenziale der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, statt auf den Bedarf aus formal abgeleiteten Stellenbeschreibungen zu pochen. Damit dreht sich die „Wirkungskette“. Nicht mehr starre Anforderungen an eine Funktion, sondern das permanente Matchen von Talenten und flüssigen, flexiblen Rollenanforderungen stehen für HR künftig im Vordergrund.

Im Artikel Agiles Talent Management heißt es:

Weiterhin bedeutet Entwicklungsorientierung auch das Talent Management in agilen Umgebungen weniger planbar und stärker iterativ ist. Der »Management«-Aspekt im Sinne von Steuerung tritt mehr in den Hintergrund und kann durch »Enabling« ersetzt werden. Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

…Starre Formate wie Karrierepfade haben hier wenig Platz. Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben. Selbstorganisation heißt hier, Verantwortung für die Entwicklung an den Mitarbeiter zu geben ohne sich als Unternehmen und insbesondere als Führungskraft aus der Pflicht zu nehmen. Wenn Selbstorganisation im Sinne der Learning Agility heißt, dass Mitarbeiter Lernbedarfe identifizieren und durch Erfahrungslernen, Reflexion und Feedback ihre Fähigkeiten ausbauen, dann ist es Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter Impulse zu setzen, Feedback zu geben und aktiv Lernoptionen anzubieten. Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Im Beitrag Mosaikarrieren führt Sophia von Rundstedt, CEO der Talent- und Karriereberatung von Rundstedt, aus:

Vor diesem Hintergrund ändert sich die Rolle von Führungskräften grundlegend: Sie werden zu „Dienern des Teams“. Das heißt konkret, dass sie ihre Mitarbeiter fördern, ihnen Entwicklungsmöglichkeiten bieten und Freiheiten einräumen müssen, um das Unternehmen mitzugestalten. …

Als Sparringspartner und Karrierecoaches unterstützen Führungskräfte individuelle Karrieren, identifizieren vorhandene Potenziale und finden im Austausch mit anderen Abteilungen die richtigen Personen für die jeweiligen Positionen.