“Sowohl als auch” – keine getrennten Welten 

Wie kommt das Neue in die (vorhandene Organisations-) Welt? Wie lassen sich Organisationen nachhaltig verändern in dem – in der Organisationsheorie bekannten – Spannungsfeld einer “organisationalen Ambidextrie” (Effizienz vs. Innovation).

Nebeneinander? Oder eher ein sowohl-als-auch Ansatz?

Die Mischung machts oder besser gesagt, getrennte Welten bringen die Organisation auf Dauer nicht weiter. 

In dem Artikel Holzweg Inkubator werden drei Organisationskonzepte (Kotter, McKinsey, Haufe) skizziert, die das Thema einer separaten Organisationseinheit (z.B. Inkubator) kritisch beleuchten:

„In Search of Agility“ wäre der passende Titel über die Überlegungen der hier thematisierten Vordenker. Die strikte Trennung eines agilen und eines stabilen Organisationskonzepts haben bei allen dreien ausgedient.

Laut McKinsey Agility: It rhymes with stability braucht es:

The ability to be both stable and dynamic, the essence of true organizational agility…

und dazu gehört:

…three core organizational areas where balancing this tension between stability and flexibility is critical: organizational structure, which defines how resources are distributed; governance, which dictates how decisions are made; and processes, which determine how things get done, including the management of performance.

Ein völlig neues Spiel nach Kotter:

Wir brauchen beides in Organisationen: Stabilität und Agilität, Hierarchien und Netzwerke… Wir brauchen das, was ich ein “duales Betriebssystem” für Unternehmen nenne.

In Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung. Es geht um die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation nicht nur ihrer Teilbereiche.

Im Übergang gilt es Bisheriges und Neues gleichzeitig  zu “managen”, so auch der Artikel im Human Resources Manager “Von den Kleinen lernen” (98/08.2016):