Anlässlich der XING New Work Experience 2018 #NWX18 in Hamburg fand das Kienbaum Panel “Organisationale Ambidextrie – wie gelingt Führungskräften die Schizophrenie?” in den Elbarkaden der Elbphilharmonie statt.
Geleitet von Markus Albers (Rethink), zusammen mit Stephan Grabmeier (Kienbaum), Angelika Kambeck (Klöckner), Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom) sowie Felicitas von Kyaw (Vattenfall).
Stichwortartig ein paar Gedanken dazu im Nachgang. Siehe dazu auch Ambidextre Führung: sowohl als auch – #NWX18.
Ambi…what? …fragt man sich zunächst. Ambidextrie – ein (sperriges) Fremdwort, das sich schwerlich aussprechen lässt – stammt als Wort aus dem Lateinischen und bedeutet „beidhändig“.
Schizo…wie bitte? Schizophrenie ist definiert als eine wahnhafte Störung. Eine Störungen von Denken und Wahrnehmung. Ist unsere Welt schizo, am Ende gar wir selber? Digitalisierung oder VUCA sind keine Wahnvorstellungen, sondern Teil unserer (neuen) Realität. Vielleicht ist es wahnsinnig – und auf jeden Fall anspruchsvoll. Aber es lässt sich feststellen: der Patient ist nicht krank, sondern Beschriebenes ist unser “new normal”.
Die Herausforderungen von heute verlangen “beide Hände” gleichermaßen, nämlich Bisheriges und Neues gleichzeitig zu “managen”. D.h. das Geschäft zu stabilisieren und den Wandel zu steuern. Gleichzeitig “Exploitation” (Effizienzbewusstsein) und “exploration” (Experiment & Veränderungsbewusstsein), regelkonform und musterbrechend, “run the business” und “change the business“, Stabilität und Kreativität, inkrementell und exponentiell, Koexistenz und Konkurrenz – so laßen sich moderne Spannungsfelder umschreiben. Ein “balancing act” zwischen Kerngeschäft und Wandel. Eigentlich Bekanntes, jedoch – vor dem Hintergrund der Digitalisierung – gewinnt diese Notwendigkeit eine neue Dimension und Qualität.
Es geht insgesamt um ein #Bewusstseinswandel und die Akzeptanz von “sowohl als auch“, ein Bewußtmachen und Annehmen von Veränderungen als “new normal” und “constant companion”. Veränderung ist keine Sonderaufgabe auf Zeit, kein Übergangszenario mehr.
Die Herausforderung liegt für Organisationen darin, ihre Pfadabhängigkeit bzw. #Glaubenssätze der Vergangenheit aufzulösen und der “neuen Welt” nicht nur ins Auge zu sehen, sondern sich diesen Herausforderungen zu stellen.
Ein geeigneter Startpunkt könnte sein, ein attraktives und akzeptiertes Zukunftsbild als gemeinsames Entwicklungsziel in der Organisation zu verankern. Etwas, das Orientierung und gemeinsame Ausrichtung gibt. Es gilt darüber hinaus Rahmenbedingungen zu schaffen, eine achtsame Steuerung, gemeinsame Ziele. Und, es bedeutet ein kontinuierliches Hinterfragen der eingeschwungenen Zustände. Das heißt – ergänzend zur veränderten Anforderung an Führung – insgesamt neue Arbeitsweisen. Und sicherlich eine Vielzahl weiterer Maßnahmen. Dazu gehört auch die Weiterentwicklung der Lernkultur oder die Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Die Ambidextrie ist anspruchsvoll und verlangt eine neue “Fingerfertigkeit“.
Auch die Anforderungen an Führung sind die des “sowohl als auch“. In Be an explorer – neue Führung gefragt wird über den (hohen) Anspruch an “neue Führung” geschrieben: mutig, visionär, disruptiv – aber eben auch anschlussfähig, partizipativ und inspirierend in die neue Welt zu führen. Die Qualitäten eines “explorers” sind hierbei gefragt, die bisherige Rolle des “Reiseleiters” wird umdefiniert und als die des Entdeckers, Pfadfinders und Scouts neu ausgeschrieben. Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit sind auch hier gefragt.
Um Neues zu finden sind verschiedene Kooperationsformen möglich, wie z.B die Zusammenarbeit mit Startups. Aber, im Kern und im Wesentlichen geht es darum, die Kompetenz der eigenen Organisation zu stärken und ihre Veränderungs- und Selbsterneuerungsfähigkeit zu fördern.
Den notwendigen Kulturwandel kann man in kleinen Schritten starten, ihn aber mit Konsequenz begehen. Kultur ist nicht zu kaufen, man muss sie entwickeln. Die Reise zu beginnen und zu experimentieren sowie Erfahrungen zu sammeln ist Teil der Antwort. Veränderung kann man nicht ausgliedern und „außer Haus“ steuern. Es geht um die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation, nicht nur die ihrer Teilbereiche. Dabei hilft, Mut zum eigenen Weg zu haben – ein Patentrezept oder Masterplan gibt es nicht.
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