Kienbaum #LEAD - Gemeinsamer Pioniergeist gefragt

Im aktuellen KIENBAUM Leadership Journal LEAD gibt es spannende Interviews. Auch ich habe mich eingebracht; anbei ein paar Fragmente meiner Antworten, im Artikel “Gemeinsamer Pioniergeist gefragt“:

Wie verändert sich Führung – auch durch die Corona-Pandemie?

In unserer „exponentiellen“ Welt ist eine neue Art der Führung gefragt, die sinnstiftende Orientierung und Bedeutung (auch des eigenen Beitrags) vermittelt, Rahmenbedingungen definiert sowie Verantwortung überträgt.

Dabei geht es vermehrt darum, den Kontext zu gestalten und Gestaltungsspielräume zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich hervortun und ihre Expertise einbringen können – als sie im engeren Sinne zu “managen”. Stichworte wie (Eigen-) Verantwortung, Selbststeuerung, Experimentieren, Team, Vernetzung gewinnen an Bedeutung. Ein Paradigmenwechsel.

Fair zu sagen, dass auch Mitarbeitende lernen müssen, mit diesem Freiraum und der veränderten Verantwortung umzugehen. Eine wesentliche Voraussetzung für diesen wachsenden, durch Mitarbeitende auszufüllenden Freiraum ist Vertrauen, im Wechsel von Präsenzkultur hin zu ergebnisorientierter Führung, von „command & control“ hin zu „sense & respond“ wie es so schön heißt.

Die Corona-Krise hat für Digitalisierungs- und New-Work-Themen einen Schub bewirkt, zumindest das Bewusstsein hierfür deutlich und vermutlich nachhaltig geschärft. Sie beschleunigt somit die Anforderungen an neue Führung; im Home Office ist ein enges Führen “auf Sicht” nicht möglich.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Aufgaben/Rollen von Führung?

Zuerst braucht es im Mindset der Führungskräfte eine dynamische Grundhaltung und die Akzeptanz, dass Veränderung ein Dauerzustand ist.

Bei der Forschungs- und Entdeckungsreise ins Unbekannte sind „Explorer“-Qualitäten gefragt. Die bisherige Rolle des „Reiseleiters“ wird als die der Entdecker:innen, Pfadfinder:innen und Scouts neu ausgeschrieben, die mit Pioniergeist zusammen mit dem Team erkundet und experimentiert, dabei Inspiration und Orientierung vermittelt. Veränderungswillige, Mitgestalter:innen, Wegbereiter:innen und -begleiter:innen sind gefragt.

Die Rollen einer Führungskraft sind somit vielfältig und abwechslungsreich. Sie reichen vom Vorbild, über den Coach, zum Kollegen und gar zum Lernenden, dem etwas beigebracht wird. Führungskräften muss es gelingen, sich offen über kritische Themen auszutauschen, Mitarbeitenden (Eigen-)Verantwortung zu übertragen sowie deren Selbstorganisation zu fördern.

Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte heute?

Das klassische Geschäft kann (plötzlich) wegbrechen bzw. wird absehbar einen anderen, geringeren Beitrag leisten. Die Disruption der Geschäftsgrundlage wird durch die Digitalisierung beschleunigt. Es müssen neue, zukunftsträchtige Erwerbsquellen erschlossen werden.

Die Anforderungen an Führung sind “hybrid“: das aktuelle Geschäft zu stabilisieren bzw. zu optimieren und gleichzeitig den Wandel zu steuern bzw. innovativ zu sein – und das im Wechselspiel. Dieses „sowohl als auch” ist ein Spannungsfeld und Balance-Akt zwischen Kerngeschäft und Wandel bzw. Innovation. Somit: “Exploitation“ (Effizienzbewusstsein) und „Exploration“ (Experimentieren & Veränderungsbewusstsein), analytisch und kreativ, regelkonform und musterbrechend, kontrolliert und spontan, „run the business“ und „change the business“, inkrementell und exponentiell, Koexistenz und Konkurrenz – so lassen sich moderne Spannungsfelder umschreiben.

Diese sog. “Ambidextrie” (Beidhändigkeit) ist anspruchsvoll, nicht zuletzt weil Führungskräfte „umschalten“ können müssen. Es verlangt eine neue „Fingerfertigkeit” der Führung: mutig, visionär, disruptiv – aber eben auch anschlussfähig, partizipativ und inspirierend in die neue Welt zu führen.

Wird Führung im Kontext zunehmender Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeiter überflüssig?

Nein, sie verlagert sich. Führung wird es immer geben (müssen). Im Kontext neuer Arbeitswelten verändert sie sich: Dienstleistung am Team bzw. “dienende” Führung und Mitarbeiterzentrierung stehen im Vordergrund.

Orientierung, Kontextgestaltung (Rahmenbedingungen, Spielräume, Infrastruktur) sowie die Unterstützung bzw. individuelle Befähigung und Entwicklung der Mitarbeitenden gewinnen an Bedeutung.