Die Zukunft wird unweigerlich anders. Sie hat das Potenzial, dass HR den Fokus neu ausrichtet, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)treibt und sich somit als Gestalter von Veränderungen und der neuen, sich verändernden Arbeitswelt positioniert.
Die „People“ Dimension gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Denn, zum einen befreit die Digitalisierung von administrativen Themen und zum anderen übernehmen Führungskräfte und Mitarbeiter in ihren sich ebenfalls verändernden Rollen Personalthemen. Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseits „entschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues.
HR kann sich konsequent an den neuen Kundenbedürfnissen ausrichten; in der sich verändernden (Arbeits-) Welt geht es noch mehr als bisher um Beziehungen, Erfahrungen und Erlebnisse. Human Relations, eben.
“Human Value” – dies ist vorderste Aufgabe von HR, so der Artikel From Human Resources To HumanValue. So solle HR besser Human Value heißen, anstatt Human Resources.
Unabhängig von der Nomenklatur bietet die Digitalisierung “eine Riesen Chanche”, so Stefan Ries auf dem Personal Management Kongress. Und weiter:
„Wir brauchen keinen Stuhl am Tisch, wir können da stehen bleiben.“
Nach Riess gibt es drei Kriterien, die für den Erfolg von HR entscheidend seien und an die man sich messen lassen müsse: Standardisierung, Simplifizierung, Kundenzufriedenheit.
Laut BPM Publikation “Agile HR” und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet dies:
Die HR-Funktionn muss aber vor allem als Generalist mit Organisationsentwicklungs- und Transformations-Kompetenz wirken. HR muss zu einer treibenden Kraft als Veränderungs- und Prozessbegleiter werden. Oder noch klarer: HR ist der entscheidende Katalysator der agilen Transformation, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mitzugestalten.
Dafür sollten Personalmanager den Mut aufbringen, bestehende Best Practices im HR-Bereich und sich selbst vehement in Frage zu stellen und sich noch konsequenter an den Bedürfnissen ihrer Kunden und auch der Endkunden ausrichten. Jedes Unternehmen braucht dabei sein individuell passendes Konzept. Führungskräfte, Mitarbeiter und HR stehen vor Herausforderungen, die ihre tägliche Arbeit massiv verändern werden.
Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.
Das setzt den hohen und deutlichen Anspruch für HR hinsichtlich einer Rolle als Chief Change & Transformation Officer – sonst bleibt die Zukunft von HR vielleicht doch ungewiss?
Grundsätzlich immer in Bewegung zu bleiben und Dinge kritisch zu hinterfragen sei das Schlüsselrezept – auch für HR – laut Deloitte The secret of sustainible HR:
Lately, I’ve been thinking about HR in the context of what I call the 4Cs:
- capacity,
- credibility,
- capability, and
- community. …
Sustainable HR is about enabling the HR organization to constantly evaluate and evolve to meet the changing needs of the business and take advantage of the innovation and influx of new technology that is so prevalent in the world today. Is your organization ready to rethink your HR operating model in pursuit of sustainable HR? Your future competitiveness as an employer of choice may depend on it.
Accenture hat fünf Trends identifiziert, die die Zukunft des Personal-managements bestimmen werden:
- Daten und Integration werden dominieren.
- Mit der Digitalisierung gehen Macht und Verantwortung für Menschen und Personalmanagement auf die Mitarbeiter über.
- Consumer-Anwendungen werden sich auch im Unternehmen verbreiten.
- Digitale Technologien ermöglichen ein personalisiertes Talent Management.
- Cloud Computing wird zusätzliche Flexibilität und Agilität schaffen.
Nach Bersin von Deloitte im Artikel Designing the fabric of the new organization: 5 keys to success:
The fifth, and most important, part of the new organization is the changed role of HR. In the new organization, people are empowered, and they operate on behalf of customers. Our job is to make their work easier, more meaningful, and more productive. To do this we have to get out of the mindset of HR as a compliance- or process-design function, and rethink our role as the “employee experience department.” We, like the rest of business, have to “think digital” and start using the tools around us to make the work life better.
In der Zusammenfassung:
HR muss diese Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv gestalten. Für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben.
Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie vor allem die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn HR wird vielleicht Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen, aufgeben und sich umstellen müssen. Genauso wie das Business.
Dann werden sich alle in neuen Rollen und mit neuen Aufgabenschwerpunkten in der von uns gestalteten Zukunft wiederfinden.
