Der Hype um smart – smart change 

Der Begriff smart ist in aller Munde. Smart as the new sexy?

Nach Duden steht es für “clever, gewitzt”. Wikipedia ergänzt um “schlau” und “intelligent”. Synonym sind alert, gewitzt, klug, listig, pfiffig. In der Projektmanagementsprache steht SMART als Akronym für SpecificMeasurableAcceptedRealisticTime Bound und dient zur eindeutigen Definition von Zielen.

Smart – steht in der Praxis für intelligente Wege und Lösungskonzepte, die eine praxisnahe und erfolgsversprechende Umsetzung ermöglichen. Und das möglichst intuitiv in der Anwendung.So spricht man beispielsweise von: smart phone, smart device, smart home, smart meter, smart mobility, smart city,….und nicht zuletzt smart change.

Viele Veränderungsinitiativen sind nicht erfolgreich, es gibt umfangreiche Ursachenforschung und Überlegungen zu Verbesserungsansätzen. BCG hat im Artikel Getting Smart About Change Management eine zentrale – “smarte” – Idee zur Verbesserung in den Vordergrund gestellt:

Smart Simplicity provides a new lens for viewing organization issues, one that is more effective than that of traditional management approaches and is particularly powerful for organizations intent on change.

Its key premise is that corporate performance is based on employees’ individual behavior (decisions, activities, interactions) and that employees choose behavior that is their individual best interests, given their current contexts.

For a change program to succeed, then, the imperative is to change employees’ contexts in such a way that the employees’ perceived individual interests become aligned with the interests of the company as a whole, and that it makes sense for the employees to cooperate as a team in the service of those interests.

The desired behavior can be elicited

1. first by employees the ability to act in the organization’s best interests—specifically, by giving them appropriate resources, removing constraints, and creating transparency about what they and others do; and
2. second, by increasing employees’ desire to act in the organization’s best interests—in other words, motivating them—specifically, by linking consequences tightly to action, requiring reciprocity and eliminating dysfunctional self-sufficiency, and rewarding cooperation. (Cooperation, in this sense, involves taking actions to improve the performance of a colleague or the organization as a whole, even if inconvenient to oneself.)

Smart Simplicity recognizes that an organization is a system of the individual rational behaviors of the people who constitute it, so the way to change the performance of the organization is to make new behaviors rational.

Es ist so, ein System “erzieht” das gewünschte Verhalten.

Somit wäre es “smart”, das individuelle Wollen und Können mit dem organisationalen Sollen bzw. Dürfen zu synchronisieren. Mindestens genauso “smart” gilt esdabeidie wichtige und entscheidendeVerbindung von Ratio und Emotio zu spielen.

Die Ratio der Veränderungen ist die notwendige Basis – “why“?, (hoffentlich) ein guter Grund! Aber, Rationales ist nicht ausreichend – Emotionen sind (mit) entscheidend. Gefühle sind das Herzstück von Veränderungen und eine häufig unterschätzte Komponente. Gefühle gehören (immer) dazu und machen den Unterschied: mindestens keine Störgefühle, idealerweise gute Gefühle wären das Ziel.

Und so sollte sich der “gute Grund” idealerweise in einen sinnstiftenden “purpose” der Organisation übersetzen lassen. Einer, der die ganze Firma vereint in einem gemeinsamen Unterfangen, einem “greater good” und als guiding light gemeinsamen Handelns dient. 

Die Zugehörigkeit (“belonging“) zu einer Organisation, die im obigen Sinne sinnstiftend unterwegs ist (“purpose“), ist dabei zu ergänzen um die persönliche Perspektive von “autonomy” und  “mastery” – so Dan Pink.

Persönlich – “#whatsinitforme?” – ist hier im Rahmen der Veränderung die wesentliche Schlüsselfrage. Wird es mir (dem Mitarbeiter) mehr Autonomie und Selbststeuerungsmöglichkeiten geben, fördert es Freiraum?

Bei aller berechtigten “what’s in it for me” (Wii-FM)- Perspektive darf der Gesamtzusammenhang nicht aus dem Auge geraten: das Aggregat ist mehr als die bloße Summe einzelner Teile. In modernen Arbeitskontexten ist das Zusammenspiel und -wirken von Teams zur gemeinsam Problemlösung ein entscheidendes Erfolgskriterium. “It’s about us” – not (only) about me.

So muss der Bezug zum “why”, zum eigentlichen Purpose des gemeinschaftlichen Wirkens, sichergestellt werden. Jeder als Teil eines größeren Ganzen. Besonders in agilen Arbeitskontexten ist “Wii-fm” zwingend um die Komponente “#whatsinitforus?” aufzuladen.

Richtig “smart” ist es somit alle Dimensionen gut und gleichermaßen zu adressieren, also Ratio & Emotio zu synchronisieren.

Role in statt role out, pull statt push, experimentieren anstatt planen, willige und early adopters first, follower kreieren, wollen statt müssen – das sind die entsprechenden Elemente, um Wirkung zu entfalten und damit Verhaltensweisen zu verändern. Zudem, Geduld zu haben bis es Wirkung entfaltet. Und, parallel über neue Rituale, Artifakte und Storytelling den Change in der Organisation zu verankern.

Change becomes more human when it becomes a social experience rather than a top-down initiative. (Deloitte)