“Change will change.“ Die Welt, in der wir leben, ändert sich. Und das schnell – sowohl die Rahmenbedingungen als auch die Anforderungen. Dort wo es kein “business as usual” gibt, gibt es auch kein “change (management) as usual”. Immer weniger geht es um das eigentliche Managen der Veränderungen, da Komplexität und Geschwindigkeit vielfach (zu) hohe Anforderungen an eine gemanagte Steuerung stellen. Mit den neuen Konstanten der “permanent transition” und einem Alltag “under construction” geht es darum, Situationspotenziale zu nutzen und organisatorische Agilität zu stärken.
Nichts ist beständiger als der Wandel – wie beständig ist sein Management? Quo vadis Change Management ?
Change ist nicht nur verbal salonfähig, der Veränderungsdruck real. Wandel und Anpassungsfähigkeit sind als Überlebensfragen (an-)erkannt, Change ohne das „Managen“ der People Dimension als unvollständig erahnt. Change Management hat einerseits Hochkonjunktur, andererseits sind Change bzw. Change Management Begriffe die Reaktanzen auslösen. Change Management bewegt sich in umfangreichen Spannungsfeldern. Die Anforderungen ändern sich.
Denn, in welcher Haltung Change Management betrieben oder „kosmetisch“ genutzt wird, hier trennen sich die Welten weiterhin. Change in adäquater Dramaturgie glaubwürdig und glaubhaft zu betreiben ist zur modernen Kunst geworden, die noch nicht allerseits beherrscht wird.
Die Veränderungsrealität in vielen Organisationen ist anspruchsvoll bis schwierig: Die wenigsten Change-Initiativen gelten als erfolgreich. Das zeigen zahlreiche Befragungen. Da die meisten (größeren) Organisationen auf top-down initiierte Change-Initiativen und Effizienz setzen, gibt es laut Studien eine Diskrepanz zwischen notwendiger und tatsächlicher Veränderungsgeschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit.
Unbestritten gehört heute zur anspruchsvollen Anforderung an Unternehmen die des schnellen Wandels und der Flexibilität in einer Situation, in der „under construction“ zunehmend zum Alltag wird – frei nach dem Motto „nach der Veränderung ist vor der Veränderung“.
Im HBR How to Get Better at Dealing with Change:
There’s one thing that you must do if you want to be more successful at dealing with change: accept it.
The adaptive leaders chose to view all changes, whether wanted or unwanted, as an expected part of the human experience, rather than as a tragic anomaly that victimizes unlucky people. Instead of feeling personally attacked by ignorant leaders, evil lawmakers, or an unfair universe, they remained engaged in their work and spotted opportunities to fix long-standing problems with customer service and to tweak antiquated pricing structures.
In einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt – so wächst die Erkenntnis – läßt sich nicht alles zentral top-down steuern: Das Struktur- (und Kontroll- bzw. Effizienz-) streben hierarchischer Organisationen wird sich zugunsten einer neuen Kultur des Miteinanders wandeln. Die bisherige Annahme, dass das Top Management das alleinige Verständnis über die notwendigen Veränderungen hat greift nicht mehr.
Ansätze des „tradierten“ Veränderungsmanagement werden den neuen Anforderungen somit nicht mehr gerecht. Die neue Realität umfasst Veränderung als permanent (nicht wiederkehrend) und VUCA als Dauerzustand. So braucht es ein anderes, neues Grundverständnis für Organisationen im permanenten Wandel in einer VUCA Welt.
In dem Ausmaß wie sich Organisationswelten und Organisationen weiter in flachere, agilere, autonomere Einheiten ändern wird sich das Verständnis von Change bzw. auch Change Management (mit) verändern und ein anderer Zeitgeist einkehren.
Zur notwendigen Grundhaltung in Organisationen gehören vor diesem Hintergrund der sich verändernden Welt die Fähigkeit zum Um- und Neudenken sowie Offenheit und Neugierde im Ausprobieren von Neuem. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.
Co-creation ist das Zauberwort: gemeinsam den Wandel gestalten. Kein wirklich neuer Gedanke, wenn man den originären Partizipationsgedanken im Change Management zugrunde legt – aber mit der Übertragung von Verantwortung auch deutlich darüber hinausgehend. Und, durchaus eine Revolution in der Umsetzung, die Mitarbeiter zu “Co Piloten” der Reise zu machen und den Change im Zusammenwirken zu meistern.
Reise ist ein weiteres Schlüsselwort, denn die organisatorische Verderungsfähigkeit ist kein Selbstzweck oder das eigentliche Ziel, sondern eine Haltung. Ein “Mindset”, wie es neudeutsch heißt. Nicht das “Ankommen” im Sinne eines neuen “big bang” Zielzustandes, sondern die schrittweise (Weiter-) Entwicklung stehen im Vordergrund, um den neuen komplexeren Herausforderungen zu begegnen.
Wenn man den Aspekt der co-creation kombiniert mit einem iterativen und inkrementellen Change Verständnis kommt man ein gutes Stück in Richtung des Konzepts einer veränderungsfähiger Organisation. Es verbindet sich hiermit die Chance, den Veränderungen nicht nur hinterher zu laufen, sondern diese aktiv zu adressieren.
Nach dem Agilen Manifest:
Responding to change over following a plan.
Auf dem Weg zur veränderungsfähigen Organisation gibt es einiges zu tun, denn der Erwerb relevanter Fähigkeiten ist kein Selbstläufer. Je nach organisatorischem Reifegrad und Ausgangspunkt geht es um ein schrittweises, sich sukzessive ausbauendes Vorgehen über Austausch, Einbindung, Mitgestaltung hin zu Mitverantwortung – neudeutsch „Ownership“.
Ein aktives Gestalten dieses Transformationsprozesses ist erforderlich und bedarf der Aufmerksamkeit, damit das „gelobte Land“ der Veränderungsfähigkeit nicht eine Fata Morgana bleibt. Changing change braucht Einsatz, frei nach dem Motto:
Für Wunder muß man beten, für Veränderungen muß man arbeiten. (Thomas von Aquin)
Organisationen müssen sich vorausschauend auf die bereits abzeichnenden Veränderungen in dem Umweltbedingungen anpassen. Dazu gehört zuvorderst die Digitalisierung und die Veränderung der Arbeitswelt!