Change – a never ending story

“Change is here to stay”. Das wird auch in diesem Jahr so bleiben wie es war. Nur irgendwie auch anders werden.

So fragt die Wirtschaftswoche jüngst in einem Artikel:

Wo so viel Theorie und so viele Erfahrungen so wenig positive Auswirkung auf die Unternehmenspraxis zeigen, muss man fragen: Sind Führungskräfte und/oder Mitarbeiter einfach nicht erfolgreich durch den Change-Prozess zu steuern? Haben wir einfach immer Angst vor Veränderung?

Das Managen von Change ist eine “moderne Kunst” – dem Begriff selber liegt der  Trugschluss inne, Change sei “managebar”:

Der Plan ersetzt Unsicherheit durch Irrtum (H.v.Förster).

Ein paar Stichworte zu diesem fortwährenden Phänomen das bei unveränderter bzw. zunehmender Bedeutung selber Veränderungen erlebt.

Wandel – @VUCA

• “Change is a constant” – kein Ausnahmezustand, change = business (Synonym), “new normal”, “under construction“ wird Alltag
• “Change fatigue” gegeben – Ermüdungserscheinungen, Überdruss, scheiternde Vorhaben/ “Veränderungsruinen”, Parallelisierung von Vorhaben,  “initiative strain”, Widersprüchlichkeiten, “how to keep promises?”
• Change Management als Paradox – Wandel managen wird unmöglich und bleibt doch wichtig
• Change ist eine Reise – keine punktuelle Maßnahme oder einmaliges Event, eine Daueraufgabe ohne Ende oder “Ankommen”

Wandel – Grundlagen 

• Kontext wichtig – jede Ausgangssituation ist einzigartig, Reifegrad und Disposition der Organisation sind entscheidend
• Einzigartigkeit gegeben – es gibt keine Blaupause, wohl aber Muster
• Unberechenbarkeit vorhanden – Wandel geht in “Irrungen & Wirrungen”,  geringe Planbarkeit oder Linearität von Entwicklungen
• Überraschungen wahrscheinlich – “expect the unexpected”, Unvorhergesehenes passiert (immer), Dinge ändern sich
• Dedication notwendig – langer Atem und Zeit wichtig, Durchhaltevermögen auch i.S.v. “heiterer Besessenheit”

 Wandel – Dimensionen

• Ratio die notwendige Basis – “why“?, (hoffentlich) ein guter Grund!?
• Emotionen entscheidend – Ratio nicht ausreichend, Gefühle sind im wahrsten Wortsinne das Herzstück von Veränderungen, häufig unterschätzte Komponente, Gefühle gehören (immer) dazu und machen den Unterschied
• Persönlich – “#whatsinitforme?” hier die wesentliche Schlüsselfrage. In agilen Arbeitskontexten zwingend um die Komponente “#whatsinitforus” aufzuladen.

Further, when framing change, it’s vital to identify and communicate how it will offer employees more autonomy and control. The question to ask is, “Does this promote or take away our employees’ sense of freedom at work?” (Deloitte)

• Politics wichtig – machtpolitische Dimensionen relevant, Koalitionen bilden, Kompromisse eingehen, Achtung: Beharrungskräfte
• Widerstand gegeben – Teil des Prozesses, emotionaler/ rationaler/ machtpolitischer Widerstand, das Neue macht Angst, konstruktive Bearbeitung ermöglichen, Achtung vor Zynikern

Wandel – Wie?

• Change Leadership nicht deligierbar – Führungsaufgabe, “Sandwich” Position, vermeintlicher “Hero” häufig ohne wirkliche Mitsprache, Dreiklang aus Selbstführung + Führung anderer + Führung des Business (des Change), persönliche Unterstützung holen
• Haltung macht den Unterschied – Selbstverständnis: Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, “humanize”

Change becomes more human when it becomes a social experience rather than a top-down initiative. (Deloitte)

• Sinn & Sinnhaftigkeit im Kern aller Überlegung – glaubwürdige und relevante Perspektive, „Why?“ vermitteln, “purpose” – zusammen mit “whats in it for me?” bzw. “what’s in it for us?“
• Schlüsselfragen zu beantworten – “why?” und “what’s in it for me (us)?” stehen am Anfang und im Fokus
• Change Story als roter Faden – “a compelling story”, storytelling, abgestimmte Botschaften, Focus auf Kernaussagen, Berücksichtigung der Schlüsselfragen, Achtung “scope creeping” (sich verändernde Zielsetzungungen und widersprüchliche Aussagen)

In order to change mental models, we sometimes need to actually see a problem come to life. (Deloitte)

• Dialog entscheidend – Wiederholungen, offene Auseinandersetzung auch über Ängste, Personalisierung der Botschaften (persönliche Betroffenheit und Autonomie stehen im Vordergrund der Aufmerksamkeit)
• Ownership anzustreben – kontextabhängig, stufenweiser Ausbau möglich: Austausch, Einbindung, Mitgestaltung hin zu Mitverantwortung und – neudeutsch -„Ownership“
• Schritt für Schritt besser als ein großer Wurf – in Bewegung kommen, Etappenschritte definieren, Fortschritte wichtig, quick & small wins erreichen

Behavioral economics demonstrates social proof’s power to drive change— …If your change process has certain milestones, leaders can message, “Seventy percent of your team has completed this change.” And when an employee makes a significant accomplishment in the name of the new process, be sure to publicly acknowledge and celebrate the good work. (Deloitte)

Wandel – Nächste Stufe

• Change change ist Realität – heutzutage “permanent transition”, “nach der Veränderung ist vor der Veränderung”, zunehmende Alltagsaufgabe, “responding to change over following a plan” (agiles manifesto), Veränderung als permanent (nicht nur wiederkehrend) und VUCA als Dauerzustand
• Change ability wichtige Fähigkeit – organisatorische Veränderungsfähigkeit, “wollen/ können/ dürfen” ~ “purpose/ mastery/ autonomy”, Mit- und Selbstverantwortung stärken

Research suggests that people can be inspired to change, even in trying circumstances, when leadership can meet their psychological needs of autonomy, growth, and meaning. (Deloitte)

• Change agility – iterativ und inkrementell, kein “hau ruck” Verfahren, kontinuierlicher Ansatz, „fast failure“, beta-Versionen, schrittweise (Weiter-) Entwicklung 
• Co-Creation – VUCA geht nur gemeinsam, Selbst-Verantwortung & Akzeptanz fördern, Selbststeuerungskräfte aktivieren, Netzwerke mobilisieren, Eigenverantwortung fördern

“Life is like riding a bicycle. To keep your balance, you must keep riding.” (Albert Einstein)

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