Ambidextre Führung: sowohl als auch – #NWX18

Anlässlich der XING New Work Experience 2018 #NWX18 in Hamburg findet das Panel „Organisationale Ambidextrie – wie gelingt Führungskräften die Schizophrenie?“ in den Elbarkaden der Elbphilharmonie statt. Geleitet wird es von Markus Albers (Rethink), zusammen mit Stephan Grabmeier (Kienbaum), Angelika Kambeck (Klöckner), Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom) sowie Felicitas von Kyaw (Vattenfall).

Ambi…what? …fragt man sich zunächst. Ambidextrie – ein (sperriges) Fremdwort, das sich schwerlich aussprechen lässt – stammt als Wort laut Handelsblatt Artikel Manager zwischen Effizienz und Experiment.: Weiterlesen „Ambidextre Führung: sowohl als auch – #NWX18“

What’s up? – HR Trends 2018

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Quelle: Photo by NordWood Themes on Unsplash

Was bringt das neue Jahr, was werden wir an Themen im HR Umfeld sehen?

Unter der Headline Digitale Transformation der Arbeitswelt:

Exponentiell, digitalisiert, individualisiert – building future proof

bleiben auch für 2018 folgende Top Themenfelder für HR, schlagwortartig aufgeführt, weiter relevant: Weiterlesen „What’s up? – HR Trends 2018“

HR@neue Arbeitswelt – human collaboration 


Am 22. September diskutierte Jan C. Weilbacher anlässlich seiner Buchvorstellung „Human Collaboration Management“ mit Felicitas von Kyaw (Vice President Human Relations, Vattenfall), Heiko Fischer (Gründer und CEO, Resourceful Humans) und Alex T. Steffen (Digital Consultant) zum Thema:


Welche Rolle haben die Personalmanager in einer vernetzten Arbeitswelt?

Hierzu einzelne stichpunktartige Ansätze aus dem Buch:

  • Neuerfindung des people management notwendig – Auseinandersetzen mit den Herausforderungen des Unternehmens entscheidend
  • Neue Bezeichnung Human Relations Managment – neuer Aufgabenfocus, neues branding von HR
  • Exponentiell wachsende Umwelt, neues Zeitalter, Zeitalter der VUCA, Vernetzung und Zusammenarbeit
  • Was digitalisiert werden kann wird digitalisiert!
  • Personalmanagement muss flexibel und anpassungsfähig sein, Angebote machen, keine Vorgaben
  • People manager als Vernetzter und Kümmerer: Beziehungen bzw. Zusammenarbeit zu fördern
  • People manager als Problemlöser: Probleme des Business und des Kunden zu lösen
  • Neue Rollen: Community Gestalter und performance consultant
  • Partner, keine Unterstützungsfunktion. Haltung macht den Unterschied!
  • Andere Tools bzw. Methoden gefragt zB design thinking bzw. co creation d.h. Kollaborationen, iterativ, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet

10 Thesen zur Zukunft (aus dem Buch „Human Collaboration Management“ von Jan Weilbacher):

  1. Personalmanagement müssen Kulturgestalter und Vernetzter sein
  2. Personalmanagement müssen sich auch als Organisationsentwickler verstehen
  3. Personalmanager sollten Lust haben, Probleme zu lösen, und das Business verstehen
  4. Personalmanager sind experimentierfreudig und beziehen die Fachbereiche bei der Produktgestaltung mit ein
  5. Personalmanager geben manche HR-Aufgaben an die Fachbereiche ab – und suchen sich neue
  6. Personalmanager sind Lernbegleiter
  7. Personalmanager müssen eine Affinität zu neuen Technologien haben
  8. Personalmanager beraten auf Augenhöhe und begleiten das selbstverantwortliche Arbeiten
  9. Personalmanager müssen Kommunikationsexperten sein
  10. Personalmanager setzen sich für ein gesundes Arbeiten ein

Zum weiteren Nachlesen: 

A new era for the business – a new approach for HR

Let the journey beginn – Customer experience of HR (CxHR)

HR muss noch stärker zum Vernetzer werden! Interview mit Jan C. Weilbacher

A new era for the business – a new approach for HR


Exponential technology is creating a new, exponential business environment whithout a linear or predictable path.

According to latest BCG research Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work we are „facing a tidal wave of change“:

In an age of rapidly evolving technologies, business models, demographics, and even workplace attitudes — all shifting concurrently — change is not only constant but also exponential in its pace and scope. 

In the article If HR Transformation is dead, what is the future of Human Resources? it reads about potential consequences for organisations, referring to the phenomenon of the „exponential organization“ (see book “Exponential Organizations”, written by Salem Ismael, Michael Malone and Yuri van Geest):

When we put these megashifts in the context of the exponential growth of technology, it would be a miracle if the organizations of today can handle and manage these revolutions, let alone whether they can transform from working in an “old economy” to a “new economy”. .. . There is no limit to fantasy, however, there is one certainty; the organizations that we know so well today will no longer be needed in the future and together with this, almost all our HR practices will have to change or they will become obsolete.

In same article it continues to read regarding consequences for HR:

HR of the future is a spider in a web of multi-stakeholders where on and off-payroll workers are serviced with equal importance, where they consult on corporate careers as well as on a company independent career, where they play an active role in “crowd and community management, and this is a world where most decisions will be based on readily available data (and no longer on opinions). They will play the role of an all-encompassing talent broker, connecting leaders with top talent.

We expect a future HR context where adult people are again treated as individual human beings; in other words, it allows us to “re-humanize HR”. Building on this trend, and this is already quite prevalent today, we expect to see a significant rise in usage of the “Employee Experience”: no longer is the process telling us how we need to operate, but it will be the individualization of the HR experience.

Foreseeable changes will require a bold move, not „same-same“:

We are at the brink of a transformative change in work and how we can think of work and organisations. These disruptions require a completely new approach to HR; extrapolating the past is no longer sufficient and will quickly lead to obsolescence.

In everything, customer experience will come first: receiving end of the HR assignment are the HR customers. Given that, what could be the „right“ set up of HR way forward given changing demands and needs – and thus a changing role of a new HR?

The core and decisive difference way forward could be for HR to become a platform organisation as can be read in the article Platforms, and the future of HR: 3 principles to consider respectively in the blog Future HR – platform HR.

Whatever may lie in front of us, for HR, this is a discovery journey. That journey starts today with shaping the future. So HR can be part of designing what’s next.

The mission of HR in the digital age – future HR lies in supporting people and organisations to develop and change – explicitly to prepare for and navigate through the digital transformation. Creating digital workplace experience as well as enabling digital capabilities of the workforce.

This is per se a challenging thing. On top and in parallel to that, HR needs to rethink and redo its own „house“: roles, service portfolio and tools. HR will need to let go of things it got used to and search for new ways.

To manage the transition and transformation that lies in front of HR it will be more of a different HR. This can be seen as an opportunity: being open-minded and getting actively involved navigating through the changes we will find ourselves back in a jointly created future. Of course that will be in different roles and constellations.

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Let the journey beginn – Customer experience of HR (CxHR)


Sich verändernde Arbeitswelten, die Notwendigkeit zur raschen Anpassung und die Digitalisierung sind spürbare Unternehmensrealität. Den Dialog über neue, andere Anforderungen an Führung, sowie an Strukturen, Arbeitsweisen, Kultur und Kompetenzen im Unternehmen zu moderieren ist zentrale Aufgabe des Personalbereichs. Weiterlesen „Let the journey beginn – Customer experience of HR (CxHR)“

Kompetenzwende – skills of tomorrow 

tyler-lastovich-272588Die sich verändernde Arbeits- und Organisationswelt bringt deutliche Veränderungen auch auf der Ebene der Fähigkeiten mit sich. Im Artikel What does the future of jobs look like? heißt es:

The jobs we have today won’t be the ones that we have tomorrow. Neither will the skills. 

Übergeordnet kann man von einer hilfreichen und wünschenswerten „VUCA Toleranz“ reden: das Aushalten von und Umgehen mit den sich aus VUCA (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ergebenden Spannungsfeldern und Anforderungen. Aber, was ist konkret zukünftig angesagt?

Welche Kompetenzen spielen zukünftig eine wesentliche Rolle und sollten gestärkt werden?

Laut research from World Economic Forum werden sich 35% der notwendigen Fähigkeiten in Zukunft verändern.

Im World Economic Forum Artikel 5 charts that explain the future liest sich:

There has been a shift towards jobs which require social skills….this is a trend which is predicted to continue.

Laut How automation will alter the job landscape geht es im Herzen benötigter Fähigkeiten um eine wesentliche Voraussetzung, die der Lernfähigkeit:

“In this skills revolution, learnability – the desire and ability to learn new skills to stay relevant and remain employable – will be the great equalizer,” said Jonas Prising, ManpowerGroup chairman and chief executive officer. …

For people, employability — the ability to gain and maintain a desired job — no longer depends on what you already know, but on what you are likely to learn.

Zudem sind Problemlösungskompetenz und Belastbarkeit gefragt, so der Artikel Deutschland ist Europameister bei der Talententwicklung:

…Fähigkeit zur Problemlösung (52 Prozent), Entscheidungskompetenz (50 Prozent), Belastbarkeit (50 Prozent) und Zielorientierung (49 Prozent) ganz oben auf der Liste.

Was wird von den Talenten in Zukunft erwartet?

In einer Studie des WEF What are the 21st-century skills every student needs werden folgende Fähigkeiten der Zukunft beschrieben:

Today’s job candidates must be able to collaborate, communicate and solve problems – skills developed mainly through social and emotional learning (SEL).

Wesentliche Eigenschaften sind:

  • Neugierde
  • Mut
  • Initiative
  • Ausdauer
  • Anpassungsfähigkeit

Lebenslanges Lernen und Umlernen sind laut WEF Report Aspekte, die wichtig(er) werden. 


Grundsätzlich sind in agilen Umfeldern Kompetenzen wie Kundenorientierung, Veränderungsfähigkeit/ Flexibilität und Kreativität/ Innovation gefragt. Teamorientierung und Kommunikation erfährt eine neue Qualität.

Siehe auch Arbeiten 4.0 – Willkommen in der schönen neuen Welt? sowie Zukunft der Arbeit – Fähigkeiten der Zukunft.

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Agile – sind wir nicht alle ein bißchen WAGILE 



Anlässlich der Vorstellung des neuen BPM Präsidiums auf der „Nacht der Personaler“ im Rahmen des Personalmanagementkongresses #pmk2017 gab es u.a. folgende Frage an mich als neues Mitglied im Präsidium: Frau von Kyaw, der Themenkomplex Change Management liegt Ihnen besonders am Herzen – was bewegt die Szene in diesem Jahr in diesem Bereich am meisten, was gibt es da an Vorstößen und Ideen?

Sinngemäße Antwort:

Wir wissen, Change ist nicht mehr die Ausnahmeerscheinung, sondern ein Dauerzustand geworden. In diesem Kontext würde ich ein mega Thema hervorheben wollen: die Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen in VUCA Zeiten. Stichwort u.a. ‚agile Organisation‘ bzw. Agilität. Agil hat viele Facetten, ist mehr als die bloße Einführung einer Methode oder Technik. Es geht insbesondere um eine neue Haltung, ein „agiles mindset“. Das bedeutet ein Umdenken und neues Handeln. Vereinfacht und verkürzt geht es um Kundenzentrierung und einen shift von langen Vorbereitungs- und Planungszyklenoder hierarchischen Entscheidungsstrukturen hin zu iterativem Vorgehen, Teamarbeit und der Verlagerung von Entscheidungen dorthin wo das Wissen ist, beta Versionen, Pilotansätzen usw..


Hier nun nochmal etwas ausführlicher:

Warum „agile“?

Im Artikel Agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip liest sich über die Gründe:

Als Gründe, die von außen wirken, werden der dynamische und veränderte Markt, aber auch die steigende Schnelligkeit in der Produktentwicklung und die fortschreitende Digitalisierung genannt.

Gründe, die von innen wirken …, werden zum einen in der steigenden Komplexität von Projekten und zum anderen in veränderten Ansprüchen der Mitarbeitenden … gesehen. …, die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern und Raum für Innovationen zu schaffen –…

Unsere Welt dreht sich und wird (zunehmend) VUCA. Diese veränderte Welt wird eine Veränderung der Organisation, der Arbeitsweisen als auch der Organisationskultur bedingen:

The “new organization,” as we call it, is built around highly empowered teams, driven by a new model of management, and led by a breed of younger, more globally diverse leaders.(in: Deloitte Studie Global Human Capital Trends 2016)

Was ist „agile“?

Was ist eine agile Organisation? Agilität wird häufig als die höchste Form der Anpassungsfähigkeit umschrieben. Insgesamt bleibt die Definition des Begriffs „Agilität“ eher schwammig. Es gibt keine einheitliche Definition – wohl aber einige Gemeinsamkeiten die immer wieder betont werden – so auch der Artikel 5 Säulen für das Agile Unternehmen mit den folgenden 5 Merkmalen:

  • Teams
  • Selbstbestimmung, Selbstverwaltung & Verantwortung
  • Ultraflache Hierarchien
  • Servant Leadership
  • „Liquide“ Prozesse

Nach HR Pioneers besteht Agilität im Kern aus sechs Dimensionen (Pioneers Trafo-ModellTM), siehe auch den blog Agiles Arbeiten – Agiles Verändern:

  • Das agile Zielbild
  • Kundenorientierte Organisationsstruktur
  • Iterative Prozesslandschaften
  • Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
  • Agile Personal- und Führungsinstrumente
  • Die agile Unternehmenskultur

Laut Was ist Agilität und welche Vorteile bringt eine agile Organisation? werden in der Praxis unter Agilität vier zentrale Aspekte verstanden:

  • Geschwindigkeit
  • Anpassungsfähigkeit
  • Kundenzentriertheit und
  • Haltung

Im Artikel Agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip bzw. in Anlehung an Ausführungen von HR Pioneers wird hier der zentrale Aspekt der Kundenorientierung (und Mitarbeiterorienterung) betont:

Für die Entscheidungsfindung in Organisationen bedeutet agiles Management, dass Entscheidungen dort getroffen werden, „wo das Wissen und nicht die disziplinarische Macht sitzt.“ … Prozesse werden aus Kundensicht gedacht. „Agile Organisationen haben zudem verstanden, dass radikale Kundenorientierung einhergeht mit radikaler Mitarbeiterorientierung“,  …

Wie geht „agile“?

Siehe hierzu beispielsweise die Capgemini Consulting Publikation „Agile Organizations“, Kapitel 5 ‚How to become an agile organization‘.

In dem Artikel Embracing Agile werden 6 wesentliche Hebel genannt, um das agile Potenzial für die Organisation zu heben:

From our work advising and studying such companies, we have discerned six crucial practices that leaders should adopt if they want to capitalize on agile’s potential.

  1. Learn How Agile Really Works
  2. Understand Where Agile Does or Does Not Work
  3. Start Small and Let the Word Spread
  4. Allow “Master” Teams to Customize Their Practices
  5. Practice Agile at the Top
  6. Destroy the Barriers to Agile Behaviors

Es ist eine Reise. Es geht um gelebte Erfahrung. Transition braucht Geduld, ggf Fehler, ausprobieren und experimentieren.

Sind wir nicht alle ein bisschen „WAGILE“?

WAGILE ist eine Wortschöpfung aus „agile“ und „waterfall“ (= konventionelles Projektmanagements, häufig als „Wasserfall“ bezeichnet). Sie steht somit synonym dafür, dass man im schlimmsten Falle zwischen den Welten stecken bleibt. Nämlich dann, wenn man agile nur als Methode einführt, es aber im Verhalten nicht lebt.

(Angemerkt sei, dass es Bereiche oder Themenstellungen gibt für die der konventionelle „Wasserfall“-Ansatz durchaus weiter sinnvoll bleiben kann. Und – mindestens in Übergangsphasen – ist damit zu rechnen, dass das Neue noch nicht vollständig aufgenommen wurde und alte Verhaltensmuster sich an der einen oder anderen Stelle beharrlich aufrecht erhalten).

(Truely) „agile“ zu sein ist ein langer Weg – zumindest für die Organisationen die nicht „greenfield“ starten, sondern ihre Historie mitbringen. Denn, den wesentlichen Unterschied macht was nicht durch die Einführung einer bloßen Technik oder Methode zu verändern ist: die Haltung.

So auch der Artikel Agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip:

In der Praxis besteht ein gemeinsamer Kern des Verständnisses von Agilität. Verbunden werden damit insbesondere Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. … Gerade Unternehmen, die sich schon länger mit Agilität beschäftigen, gehen über Methoden hinaus und rücken eine agile Haltung in den Vordergrund.

Und, wie Andrea Tomasini from agile42 im Artikel Growing agile…Not scaling! schreibt:

First of all, think at agility as a means towards a goal and not the goal itself.

Es ist eine Entwicklungsreise die man erfahren und erleben muss, eine Art zu sein die nie wirklich zu einem Ende kommt – und somit kein Reiseziel im Sinne eines „Ankommens“ beinhaltet. Agil ist etwas das wachsen muss (Organismus), nicht skaliert werden kann (Maschine). Die bloße Implementierung eines Modells oder einer Methode funktioniert nicht; man muss experimentieren und anwenden. Und die entsprechende Haltung entwickeln.

Denn, so der Artikel You will not become agile by implementing scrum:

Scrum is a method, agile is a mindset.

Im Sinne von „agile is a mindest“ sind einige Prinzipien einer agilen (Arbeits-) Welt und Kultur besonders zu hervorzuheben:

  • Culture: trust & freedom, learn faster, iterative & incremental, experiment
  • Cooperation: self-steered, collaboration & co-creation, cross-functional
  • Competences: decision making at lowest possible level closest to expertise, ownership based on defined roles
  • Leadership: guiding teams by vision & goals, solving impediments

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