Im Vorfeld des Digital Leadership Summit #DLS18 und meines Panel Beitrags „Energie für Veränderungen – auf dem Weg zu Agilität und Veränderungsfähigkeit“ wurde ich gebeten der Frage nachzugehen was digital leadership bedeutet.
In unserer zunehmend „exponentiellen“ Welt (Stichwort Vuca) verändern sich auch die Anforderungen an Führung (siehe Neue Führung gefragt). Die neue Welt erfordert zunehmend ebenso eine neue Art der Führung (siehe Become a gardener – Leadership in an exponential world), eine die
- Sinn und Bedeutung vermittelt,
- Kultur und Werte aufzeigt
- (rechtliche) Grenzen und Rahmenbedingungen definiert
- Verantwortung überträgt
So auch der Artikel Is the era of management over? zur neuen Ausrichtung von Führung als „Kontextgestalter“:
Curating the context in which high performers can excel – rather than attempting to manage them – is the key to unleashing their full potential.
Begriffe wie (Eigen-) Verantwortung, Selbstorganisation/ -steuerung, Vertrauen, Experimentieren, Team, Kooperation, Vernetzung gewinnen insgesamt an Bedeutung.
Dies wird nicht von heute auf morgen passieren. Diese Transformation beinhaltet Übergangszeiten, so der Artikel Was Manager in der digitalen Arbeitswelt beachten müssen:
… und so wird es schon noch eine Zeit Parallelwelten geben.
In der neuen Welt aber dürfen oder müssen Mitarbeiter sogar mitdenken. Sie dürfen gestalten. … Früher wurde derjenige Chef, der den Job am besten erledigte, der Experte. Er sollte den Mitarbeitern sagen wie es richtig geht. Und die Mitarbeiter warteten auf entsprechende Anweisungen. Das geht heute nicht mehr, weil die Komplexität steigt, der Chef nicht mehr für alles der beste Experte sein kann.
So der Artikel Is the era of management over?:
The post-management era is only just beginning to dawn. And it is the ever-accelerating pace of technological progress that is responsible for destroying old paradigms.
Führung muss sich sukzessive an das digitale Zeitalter und die sich verändernden Arbeitsweisen anpassen. Es wird dabei einen Shift von „command & control“ hin zu „sense & respond“ geben. Denn: Hierarchien können mit komplexen Systemen nicht umgehen; die Arbeitswelt ist in einem (notwendigen) Umbruch.
Jan Weilbacher Digital Leadership – eine Frage des Mindsets nähert sich dem Themenkomplex grundsätzlich indem er zwei Elemente neuer Führung hervorhebt:
Zum einen, dass Führungskräfte sich anscheinend auf eine Kunst verstehen müssen, nämlich die der Beidhändigkeit (Ambidextrie): Zum einen das Kerngeschäft effizient zu managen und zum anderen Innovation und digitale Geschäftsfelder zu entwickeln. Das Zweite was auffällt: Es geht häufig um Kundenzentrierung: Die Digitalisierung soll vom Kunden her gedacht werden. Das ist, was vom Digital Leader verlangt wird.
Speziell zum Aspekt der Führung liest sich im weiteren Verlauf:
Führen im digitalen Zeitalter hat eine Menge mit dem zu tun, was Svenja Hofert „Agiles Führen“ nennt. Das braucht eine dynamische Haltung, „ein Mindset, das Veränderung als Dauerzustand begreift….“ (Hofert 2016, S. 84)
Der Artikel Digital Leadership: Warum Querdenker im Unternehmen für die digitale Transformation entscheidend sind geht dabei der Frage nach, welche Kompetenzen Mitarbeiter und Führungskräfte konkret benötigen, um die Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, nämlich zu allererst die des Hinterfragens und Querdenkens:
Wenn alte Regeln und Gesetzmäßigkeiten ihre Gültigkeit verlieren, braucht es neue Ideen, Pfade und Denkmuster. Nonkonformisten brechen mit alten Mustern und denken neu.
Why People Lose Motivation — and What Managers Can Do to Help beleuchtet die grundsätzliche Rolle der Führungskraft:
…„encourage them to play to their strengths, creating opportunities to experiment, and helping them personalize the purpose of the work.”
Oder, wie Janina Kugel es in Digitale Transformation und die Rolle des Menschen ausdrückt liegt die Antwort in einer gewissen Rollenvielfalt:
In der Praxis verlangt das von einer Führungskraft, dass sie einmal als Kollege auftritt, einmal als Mentor, einmal als Coach und ein anderes Mal als Mentee, dem etwas beigebracht wird.
Die Grundsätze guter Führung sind so gesehen zeitlos.
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Was leitet unser Handeln, was macht Sinn, wann machen wir (uns) Sinn? Wofür steht die Organisation (und im Umkehrschluss wofür nicht)? Was gibt Orientierung und gemeinsame Ausrichtung? Was ist „a greater good“ oder „something bigger“ – etwas das Menschen einen höheren Sinn gibt, und so die Menschen in ihrem Wirken verbindet und vereint. Wie ein „guiding light“ wirkt.
