Ambidextre Führung: sowohl als auch – #NWX18

Anlässlich der XING New Work Experience 2018 #NWX18 in Hamburg findet das Panel „Organisationale Ambidextrie – wie gelingt Führungskräften die Schizophrenie?“ in den Elbarkaden der Elbphilharmonie statt. Geleitet wird es von Markus Albers (Rethink), zusammen mit Stephan Grabmeier (Kienbaum), Angelika Kambeck (Klöckner), Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom) sowie Felicitas von Kyaw (Vattenfall).

Ambi…what? …fragt man sich zunächst. Ambidextrie – ein (sperriges) Fremdwort, das sich schwerlich aussprechen lässt – stammt als Wort laut Handelsblatt Artikel Manager zwischen Effizienz und Experiment.:

… aus dem Lateinischen und setzt sich aus den Wörtern ambo (beide) und dexter (rechte Hand) zusammen. Damit bedeutet Ambidextrie so viel wie „beidhändig“.

In Ambidextrie als Organisationsprinzip – Innovationen und Kerngeschäft verbinden stellt Stephan Grabmeier folgende Definition vor:

Warum?

Das klassische Geschäft kann (plötzlich) wegbrechen bzw. wird absehbar einen anderen, geringeren Beitrag leisten. Diese Disruption der Geschäftsgrundlage wird durch die Digitalisierung beschleunigt.

Was bedeutet das für Führung?

Das Kerngeschäft optimieren und gleichzeitig innovativer sein denn je. Das verlangt nach einem neuen Führungsverständnis

so liest es sich in dem Handelsblatt Artikel Manager zwischen Effizienz und Experiment.

Die Herausforderung liegt für Organisationen darin, ihre Pfadabhängigkeit bzw. Glaubenssätze der Vergangenheit aufzulösen und der „neuen Welt“ nicht nur ins Auge zu sehen, sondern sich diesen Herausforderungen zu stellen.

Thorsten Petry (Inhaber des Lehrstuhls für Organisation & Personalmanagement an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain) bestätigt in Digital Leadership: Die digitale (R)Evolution von Führung:

Eine erfolgreiche Führungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im digitalen Zeitalter benötigt beides: Einerseits bewährte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze, und andererseits Konzepte, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind. In der Wissenschaft sprechen wir in diesem Zusammenhang von Beidhändigkeit in der Führung.

Die Anforderungen an Führung sind somit die des sowohl als auch, in Dualitäten denkend, Dilemmata anerkennend, Paradoxien berücksichtigend. Bisheriges und Neues gleichzeitig zu „managen“, d.h. das Geschäft zu stabilisieren und (gleichzeitig) den Wandel zu steuern. Sicherstellen des Laufenden und Disruption des Geschäftsmodells. „Hybrid“ eben.

Somit: „Exploitation“ (Effizienzbewusstsein) undexploration“ (Experiment & Veränderungsbewusstsein), analytisch und kreativ, regelkonform und musterbrechend, kontrolliert und spontan, „run the business“ undchange the business„, inkrementell und exponentiell, Koexistenz und Konkurrenz – so lassen sich moderne Spannungsfelder umschreiben. Ein „balancing act“ zwischen Kerngeschäft und Wandel und Innovation. Die Ambidextrie ist anspruchsvoll und verlangt eine neue „Fingerfertigkeit„.

In Be an explorer – neue Führung gefragt wird über den (hohen) Anspruch an „neue Führung“ geschrieben: mutig, visionär, disruptiv – aber eben auch anschlussfähig, partizipativ und inspirierend in die neue Welt zu führen. Die Qualitäten eines „explorers“ sind hierbei gefragt, die bisherige Rolle des „Reiseleiters“ wird umdefiniert und als die des Entdeckers, Pfadfinders und Scouts neu ausgeschrieben.

Wie genau?

So Prof. Scholz in „Generation Z: Change, Agilität, Dynamik – Ja, aber anders“ in der changement! 01/ 2018:

Stabilität und Dynamik schließen sich nicht aus. Sie führen vielmehr zu einer besonderen Form der Ambidextrie (Beidhändigkeit). … Gesucht ist deshalb eine Balance der Andersartigkeit, die auf lange Sicht Dynamik sowie Stabilität vereint und zur Gleichzeitigkeit von Kurz- und Langfristdenken führt.

Und, es geht um ein Annehmen von Veränderungen als „new normal“ und „constant companion“.

Laut Jürgen Weibler im Artikel „Ambidextre Führung“ in der changement! 01/ 2018 ist:

…die ambidextre Führung nützlich, wenn man einsieht, dass Veränderung keine Sonderaufgabe auf Zeit bzw. kein endgültig abzuschließendes Projekt darstellt, sondern dass nur eine geschicktes Wechselspielzwischen Bewahren und ´Zerstörungˋ genügend Energien für den Wandel erzeugt….

Wenn es gelingt, Führungskräften besser zu verdeutlichen, dass Führung nicht nur das Überleben im Hier und Jetzt bedeutet, sondern zukunftsgerichtete Antworten verlangt, wird sich ambidextre Führung als überlegenes Konzept erweisen.

So Prof. Scholz in „Generation Z: Change, Agilität, Dynamik – Ja, aber anders“ in der changement! 01/ 2018:

Stabilität und Dynamik schließen sich nicht aus. Sie führen vielmehr zu einer besonderen Form der Ambidextrie (Beidhändigkeit). Organisationale Ambidextrie bedeutet, dass man gleichzeitigflexibel und effizientarbeiten kann. Gesucht ist deshalb eine Balance der Andersartigkeit, die auf lange Sicht Dynamik sowie Stabilität vereint und zur Gleichzeitigkeit von Kurz- und Langfristdenken führt.

Ein geeigneter Startpunkt ist, das Bewusstsein für die Veränderungen bzw. Anforderungen zu fördern und ein attraktives und akzeptiertes Zukunftsbild als gemeinsames Entwicklungsziel in der Organisation zu verankern, einen Purpose zu definieren. Etwas das Orientierung und gemeinsame Ausrichtung gibt – so im Blog Fit for purpose – a guiding light weiter nachzulesen.

Darüber hinaus sind Rahmenbedingungen zu schaffen, sowie eine achtsame Steuerung, gemeinsame Ziele. Und, es bedeutet ein kontinuierliches Hinterfragen der eingeschwungenen Zustände. Das heißt – ergänzend zur veränderten Anforderung an Führung – insgesamt neue Arbeitsweisen.

Wer, wo?

Wie lassen sich Organisationen nachhaltig verändern? Wie kommt das Neue in die (vorhandene Organisations-) Welt? Nach „Sowohl als auch“ – keine getrennten Welten: Die Mischung machts oder anders gesagt, getrennte Welten bringen die Organisationen auf Dauer nicht weiterVeränderung kann man nicht ausgliedern und „außer Haus“ steuern. Es geht um die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation, nicht nur die ihrer Teilbereiche.

Diverse Kooperationsformen sind möglich. Aber, im Kern geht es um darum, die eigene Kompetenz zu stärken, anstatt zu imitieren, es geht darum die eigene Veränderungsfähigkeit und Selbsterneuerungsfähigkeit zu fördern. Diesen Kulturwandel kann man in kleinen Schritten beginnen, sollte ihn aber mit Konsequenz begleiten. Die Reise zu beginnen und zu experimentieren bzw. Erfahrungen zu sammeln ist Teil der Antwort. Es gilt, Mut zum eigenen Weg zu haben – es gibt kein Patentrezept oder Masterplan.

Abhängig u.a. vom Reifegrad der Organisation und dem Veränderungsdruck des Marktes sind verschiedene Zugänge zu wählen. In Digital Leadership bei t3n liest sich:

Bei Ambidextrie wird zwischen struktureller und kontextabhängiger Ambidextrie unterschieden. Je nach Phase, in der sich das Unternehmen bei der digitalen Transformation befindet, sollte auch die Form der Ambidextrie gewählt werden.

Wenn Unternehmen durch eine starke Silostruktur und die Unternehmenskultur nicht durch Kollaboration geprägt sind, bietet sich strukturelle Ambidextrie an. Bei diesem Ansatz werden separate Strukturen geschaffen, …

  • Bei der räumlichen Separation würde ein Unternehmen, das die digitale Transformation gestaltet, innerhalb von Geschäftsbereichen Einheiten bilden, die einerseits Exploitation und andererseits Exploration verfolgen. …
  • Ein anderer Ansatz sind parallele Strukturen. Hier wird eine primäre Struktur verwendet, in der der Schwerpunkt auf Stabilität und Effizienz liegt. Eine parallele, sekundäre Struktur soll die kurzfristige Perspektive der primären Struktur ausgleichen und jenseits von Routineaufgaben auf Innovationen fokussieren.

Unternehmen mit stark vernetzten Geschäftsbereichen, die die digitale Transformation aktiv als Herausforderung adressiert haben, können die Form der kontextabhängigen Ambidextrie auswählen:

  • Ziel bei diesem Ansatz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Exploitation und Exploration, abhängig von der individuellen Situation des Unternehmens. Gemeint ist hiermit sowohl die Arbeit im Tagesgeschäft mit existierenden Bedürfnissen der Kunden heute. …

Ultimativ geht es darum, die beiden Welten miteinander zu verbinden, so Stephan Grabmeier in Ambidextrie als Organisationsprinzip – Innovationen und Kerngeschäft verbinden:

Innovationen in Acceleratoren und Innovation Labs zu entwickeln ist zwar schön und gut aber oft wirkungslos. Wichtig ist jedoch, dass diese den Weg in das Produktportfolio finden und bestenfalls selbst zum Kerngeschäft werden.

In Wie sollen wir zusammen arbeiten? werden konkret sieben alternative Organisationsformen vorgestellt, u.a. die duale oder die Netzwerkorganisation.

Abschließend zusammengefasst der Appel „Mut zum eigenen Weg„, siehe auch Digital Leadership: Führen im Digitalzeitalter:

Und gerade in Zeiten der Digitalisierung ist hier eine genaue Abwägung nötig, denn Patentrezepte gibt es nicht. Vielmehr sollten Führungskräfte nach je unternehmens- und bereichsspezifischen Kriterien bewerten, welcher Führungsstil angemessen ist und welche Organisationsformen passenden sind. Die Einrichtung von „bewussten Parallelstrukturen“ ist dabei eine Möglichkeit von vielen.

Mit Augenzwinkern gibt es einige praktische, alltagstaugliche Tipps hier: Organisational Ambidextrie.

 

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