Agile@talent – talent@agile 

Agile & Talent Management 

In dem Maße wie sich die Welt verändert – VUCA – tritt die Planbarkeit oder Linearität von Entwicklungen in den Hintergrund.

Agilität wird häufig als die höchste Form der Anpassungsfähigkeit beschrieben.

In dieser neuen Welt – in der Agilität der Versuch einer Antwort oder besser Haltung ist – spielen andere, neue HR Prozesse und Intrumente eine Rolle. Auch Talent Management muss sich der neuen Arbeitswelt und ihren Gegebenheiten anpassen.

Auslöser & Trends im Talent Management

Wie im blog Talents in a changing world @Change Congress Handelsblatt beschrieben sind Wirkkräfte und Veränderungen in verschiedenen Dimensionen zu beobachten:

  • im Arbeitsmarkt (global, digital),
  • der Arbeitswelt und ihrer –bedingungen (flexibel) wie vor allem
  • der Arbeitsorganisation (flach, agil), genauso wie in
  • den Erwartungen an Arbeit und Karriere (purpose)

Daraus ergeben sich 2 wesentliche Trends für das Talent Management:

  1. Demokratisierung
  2. Dezentralisierung
  • Demokratisierung: “Talent Management gehört uns allen” – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige, wenige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis im “game for talents“.
  • Dezentralisierung: “Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Talent Manager in eigener Sache werden – „Design your own development“  lautet das Motto. Und das kontinuierlich, lebenslang, täglich, dauernd und: eigenverantwortlich, selbständig bzw. selbstorganisiert.

Nach Accenture:

So zeichnet sich im Personalmanagement ab, dass die zunehmendeDigitalisierung zu einer Dezentralisierung des Talent Managements führt. Die Entwicklung von Potenzialen der Mitarbeiter mit Blick auf die strategischen Unternehmensziele – bisher eine zentral und getrennt gesteuerte Aufgabe der HR – wird zunehmend in die alltäglichen Unternehmensabläufe eingebettet. Hieraus ergibt sich für die gesamte Personalfunktion ein fundamentaler Wandel….

Talent Management wird zur täglichen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Die Verantwortung für Information und Entscheidung über die eigene Entwicklung wird auf die Mitarbeiter übertragen.

Der wesentliche Umbruch im Talent Management ist, dass nicht mehr das „Management“ einiger, weniger vielmehr das „Development“ und „Enabling“ von vielen an Bedeutung gewinnt: den stattfindenden Kompetenz-„shift“ und die neuen Anforderungen im Rahmen sich verändernder Arbeitswelten und -aufgaben zu begleiten – für und gemeinsam mit den Talenten.

Konsequenzen im Talent Management

Flexibilität, neue Karrieremodelle, veränderte und sich verändernde Anforderungen durch neue Rollen und die Notwendigkeit zu lebenslangem Lernen stehen im Vordergrund der neuen Arbeitswelt. Tatsächliche Stärken und Potenziale gewinnen weiter an Bedeutung.
Durch „self service“ Angebote Möglichkeitenzu schaffen und den Mitarbeitern Wege im Sinne eines TalentEnablings aufzuzeigen ist Aufgabe von HR bzw. der Führungskraft.

  • HR schafft dabei den Rahmen, den Raum, die Angebote oder die Gelegenheiten – die Talente sind im Sinne eines lebenslangen Lernens gefordert, ihr Lernen eigenverantwortlich in die Hand zu nehmen und zu treiben.
  • Die Führungskraft wird zum Karrierecoach und Entwicklungsberater des Mitarbeiters – fördert deren Selbstverantwortung und unterstützt ihre Entwicklung.

Konkret:

  • Angebote wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching und Mentoring helfen, den Mitarbeiter in der Selbstorganisation seiner Entwicklung(-splanung) zu stärken.
  • (DigitaleAngebote im Sinne von e-learnings oder kürzeren Sequenzen, die sich „leichtfüßiger“ in den Arbeitsalltag einfügen und „zwischendurch “ verdaubar sind.
  • Formate wie Bar Camps, communities of practice, job rotation oder Impulsvorträge oder networking lunch die Austausch, Einblick und Vernetzung fördern.
  • Spaß an der (Weiter-) Entwicklung zu ermöglichen durch den Einbau von „gamification“ Elementen.

Analog der Marktentwicklungen – wo die Kunden zunehmend an der Erstellung, Entwicklung der Individualisierung (s)eines Produktes mitwirken – werden die Talente zum „Prosumer“ ihrer eigenen (Weiter-) Entwicklung. D.h. nicht Konsument, sondern (Mit-) Produzent der eigenen Entwicklung zu sein. Selbstverantwortung und -organisation stehen zunehmend im Vordergrund.

Stichwort ist hier dann „employee-driven“ (vs. HR-driven), d.h. selbst-gesteuerte Entwicklung und zunehmende Individualisierung der Ansätze und Möglichkeiten, so auch der Artikel 8 talent management trends for 2018.

Agiles Talent Management

Im Artikel Why its imperative to have an agile Talent Management liest sich:

Large corporations that were traditionally seen as the talent market’s most desired place to work at are now having a hard time competing because they aren’t agile enough with their talent management approach and strategies. … The present exponentially growing times demands HR to move faster than ever before and adapt to the business’s dynamic pace and agility. Far more significant is the need to have agility in talent management strategies to keep up with the speed of changes experienced by the talent market.

Und weiter:

The days of traditional, fixed HR strategies and budgets are fast becoming ineffective and irrelevant. Agile talent management approaches require strategies to constantly and rapidly shift in order to better address changing needs of the talent market. …. Along with this your agile talent management strategy should be scalable and flexible to handle higher or lower volumes of work. Your cost structure and talent pool should be able to shift up or down to meet the expectations and needs of the “new normal” work levels.

Und wie?:

  1. Consider all Growth Scenarios: slow/no-growth, rapid and retrenchment/cost-cutting.
  2. Be Flexible Within: capability and flexibility to be applied differently within the company
  3. Reduce Bureaucracy: be nimble, flexible and fastbe nimble, flexible and fast
  4. Build Capacity: considers the strengths of the current talent pool and designs ways of best exploiting their capabilities and skills
  5. Identify Metrics: define key agility indicators and metrics that can help you monitor your progress
  6. Build Capabilities: bring on board the relevant stakeholders and functions who will execute

Für das Talent Management bedeutet dies nach dem Whitepaper HR 2030 – Karrierebegleiter und Kulturentwickler u.a.:

Unternehmen entwickeln ihr Talentmanagement weiter: Sie stellen mehr und mehr die tatsächlichen Stärken und Potenziale der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, statt auf den Bedarf aus formal abgeleiteten Stellenbeschreibungen zu pochen. Damit dreht sich die „Wirkungskette“. Nicht mehr starre Anforderungen an eine Funktion, sondern das permanente Matchen von Talenten und flüssigen, flexiblen Rollenanforderungen stehen für HR künftig im Vordergrund.

Im Artikel Agiles Talent Management heißt es:

Weiterhin bedeutet Entwicklungsorientierung auch das Talent Management in agilen Umgebungen weniger planbar und stärker iterativ ist. Der »Management«-Aspekt im Sinne von Steuerung tritt mehr in den Hintergrund und kann durch »Enabling« ersetzt werden. Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

Starre Formate wie Karrierepfade haben hier wenig Platz. Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben. Selbstorganisation heißt hier, Verantwortung für die Entwicklung an den Mitarbeiter zu geben ohne sich als Unternehmen und insbesondere als Führungskraft aus der Pflicht zu nehmen. Wenn Selbstorganisation im Sinne der Learning Agility heißt, dass Mitarbeiter Lernbedarfe identifizieren und durch Erfahrungslernen, Reflexion und Feedback ihre Fähigkeiten ausbauen, dann ist es Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter Impulse zu setzen, Feedback zu geben und aktiv Lernoptionen anzubieten. Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Laut Artikel Agiles Talent Management:

Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen….

Talent Management in agilen Organisationen braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Im Artikel Agiles Talent Management wird weiter die Notwendigkeit neuerFormate und Interventionen betont, die dynamisch und nicht prozesshaft sind:

Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.… Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. …Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten.

Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Agile Profile & People Development

Das Schlüsselwort heißt „T-shaped-Profil“.

Im Artikel Agile People: Wie Mitarbeiterentwicklung in einer Agilen Organisation funktioniert liest sich dazu:

T-Shaped People haben Fähigkeiten, die bildhaft dem Buchstaben „T“ entsprechen: Sie verfügen über ein sehr breites Wissen in vielen relevanten Feldern sowie Expertenwissen in einem bestimmten Bereich, in dem sie sich spezialisiert haben.

Und weiter, im Hinblick auf die Organisation und (verlagerte) Verantwortung in Richtung der Talente:

Traditionelle Unternehmensstrukturen kennen hierzu klassische Downstream-Lösungen: Eine Abteilung„Mitarbeiterentwicklung“, die dafür verantwortlich ist, dass Mitarbeiter Fähigkeiten entwickeln, die sie innerhalb eines definierten Karrierepfades benötigen. Obendrein ist oft auch die Führungskraft für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter innerhalb des aktuellen Stellenprofils verantwortlich.

Zunächst einmal kommen jedem Mitarbeiter eines Agilen Unternehmens Führungsaufgaben zu – Stichwort Servant Leadership. Deswegen ist jeder für seine eigene Fortbildung verantwortlich – wie auch für die seiner Kollegen.

Agile Competences 

HR Pioneers hat ein agiles Kompetenzmodell mit 7 Kompetenzschwerpunkten entwickelt:

  • agile Methodenkompetenz
  • Veränderungskompetenz
  • Teamkompetenz
  • Kommunikationskompetenz
  • agile Führungskompetenz
  • Selbstführungskompetenz
  • Ergebniskompetenz
  • Unternehmerisch-integrative Denk- und Handlungskompetenz

Nach HR Pioneers heißt es konkret zur Veränderungskompetenz:

Agilität gilt gemeinhin als Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Deshalb ist die Kompetenz, auf Veränderungen reagieren zu können und Veränderungen auch selbst mit- zugestalten, ebenfalls wichtig für die Arbeit im agilen Umfeld. 

Menschen mit einer ausgeprägten Veränderungskompetenz treiben Wandel aktiv voran und sind hierbei auch in der Lage, andere Menschen mitzuziehen. Sie verlassen ausgetretene Pfade und vermeintlich sicheres Gebiet, wenn sie eine Chance auf Verbesserung durch Veränderung wittern.

Agile Talent as a category of its own

Im HBR Artikel Era of agile talent lesen wir:

We’re really focused on a new generation of worker that is a freelancer on the one hand– so not connected to one single organization as a permanent employee – but at the same time, the work that this freelancer is doing – we call agile talent – is strategicwork as opposed to administrative or operational work or temporary work replacing a full-time permanent employee. It’s really a new category that we have yet to identify in law or in practice.

und weiter:

I do believe that in addition to that, we’re going to see organizations being created that are dependent entirely, rather than partially, on agile talent. Bringing together, … a variety of agile talents to create a product, to create an experience, to create an event.

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Ein Kommentar zu „Agile@talent – talent@agile 

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