Agiles Arbeiten – Agiles Verändern?!

Zum Alltag der Unternehmen gehört nicht mehr „nur“ das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, sondern zugleich der schnelle Wandel, Flexibilität und ein Alltag „under construction“. Hier gilt es, sich flexibel auf neue Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Dies wird zum Maß der Dinge – zumindest im Hinblick auf Kultur und Kompetenzen einer Organisation.

Eine der Schlüsselfragen ist die der organisatorischen Fähigkeit, den ungewissen Anforderungen zu begegnen, sich neuen Gegebenheiten anzupassen und sich aus eigener Kraft neu zu erfinden. ´Change Ability` – die sprachliche Verbindung aus ´Change` und ´Able` bzw. in seiner Übersetzung ´Veränderungsfähigkeit` – wird für Unternehmen ein relevanter Wert.

In  Zeiten des kontinuierlichen, schnellen und disruptiven Wandels werden agile Strukturen und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business – Change Agility eben. Selbststeuerungskräfte sind zu aktivieren, Netzwerke zu mobilisieren und Eigenverantwortung zu stärken. Agile Kompetenzen wie „fast failure“, beta-Versionen und in ständiger Optimierung angelegte iterative Ansätze gewinnen an Bedeutung.

Agil ist natürlich in aller erster Linie ein mindset und viel mehr als nur eine Methode. 

Zudem ist es ein Kulturthema; d.h. agiles Arbeiten muß sich in sonstigen Arbeitsumfeldern und – instrumenten spiegeln. So braucht es Zeit und gemeinsame Erfahrung, die es Schritt für Schritt zu sammeln gilt.

Dabei ist es notwendig, die Organisation beim Ausbau ihrer Veränderungsfähigkeit als relevante Schlüsselkompetenz zu unterstützen. Um- und Neudenken, Offenheit und Neugierde, Ausprobieren von Neuem sowie das Aushalten von Unsicherheiten und Ungewissheiten sowie eine gute Portion an Ambiguitätstoleranz, um mit Widersprüchlichkeiten und Komplexitäten umgehen zu können, gehören zur notwendigen Grundhaltung.

Die gewünschte organisatorische Agilität (Change Agility) und die angestrebte Veränderungsfähigkeit (Change Ability) hängen vom orchestrierten Zusammenspiel „harter“ und „weicher“ Faktoren ab. Der Dreiklang aus Strategie, Struktur und Kultur muss in einem aufeinander abgestimmten Zusammenspiel stattfinden und Hand in Hand gehen.

Im Hinblick auf Struktur stellt McKinsey in dem Artikel An operating model for company-wide agile development fest:

There are many reasons traditional companies have not been able to successfully scale up their agile programs, but we believe a chief impediment is their existing operating models and organizational structures…

For most companies, it will be difficult to incorporate agile practices from small-scale pilots into all business units and functions—regardless of the success of those pilots—without making significant structural changes.

Laut McKinsey „Agility: It rhymes with stability“ braucht es:

The ability to be both stable and dynamic, the essence of true organizational agility…

und dazu gehört:

…three core organizational areas where balancing this tension between stability and flexibility is critical: organizational structure, which defines how resources are distributed; governance, which dictates how decisions are made; and processes, which determine how things get done, including the management of performance.

Hinsichtlich Kultur sind die Voraussetzungen ebenso umfangreich und entscheidend für den gewünschten Erfolg, so auch beispielsweise der Artikel „You will not become agile by implementing scrum“:

Just implementing scrum in your software development department is not enough to become truly agile. Many companies ignore the necessary changes in company culture, management style, processes and way of executing projects….

A company cannot become agile by just implementing scrum in the IT department. If management expects scrum to solve all their problems, it will become a big disappointment, unless they are prepared to address the preconditions. Transforming to agile is often a big shift that requires a lot of change.

Vertrauen ist die wesentliche Grundlage für die neue Form der Zusammenarbeit:

To enable agility, decision making power and responsibility should be implemented at the lowest possible level in an organization, ie. in a scrum team. If people are allowed to do what they think is best for the company, they will take ownership. Management steers only through communicating strategic priorities and (measurable) business goals. Scrum teams are trusted to figure out for themselves how to achieve these goals.

Manager, die ihre Organisation umstellen wollen, sollten nach dem Artikel An operating model for company-wide agile development daher darauf achten, ob auch die Mitarbeiter die nötigen Voraussetzungen erfüllen:

1. Vertrauen
2. Eigeninitiative
3. Fähigkeit zu teilen
4. Selbstreflektion
5. Sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen
6. Kommunikation
7. Bereit zur Veränderung
8. Konzentration auf das Wesentliche
9. Verständnis für Kundenbedürfnisse

Eine weitere Herausforderung bzw. notwendige Voraussetzung liegt laut Harvard Business Review Artikel Embracing Agile bei den Führungskräften selbst:

The Root Cause
Leaders don’t really understand agile. As a result, they unwittingly continue to employ conventional management practices that undermine agile projects.

The Solution
Learn the basics of agile. Understand the conditions in which it does or doesn’t work. Start small and let it spread organically. Allow “master” teams to customize it. Employ agile at the top. Destroy the barriers to agile behaviors.

 In dem Artikel Embracing Agile werden daher 6 wesentliche Hebel genannt, um das agile Potenzial für die Organisation zu heben:

From our work advising and studying such companies, we have discerned six crucial practices that leaders should adopt if they want to capitalize on agile’s potential.

1. Learn How Agile Really Works
…It increases team productivity and employee satisfaction. ….By improving visibility and continually adapting to customers’ changing priorities, agile improves customer engagement and satisfaction, brings the most valuable products and features to market faster and more predictably, and reduces risk….

2. Understand Where Agile Does or Does Not Work
…The problem to be solved is complex; solutions are initially unknown, and product requirements will most likely change; the work can be modularized; … In our experience, these conditions exist for many product development functions, marketing projects, strategic-planning activities, supply-chain challenges, and resource allocation decisions. They are less common in routine operations such as plant maintenance, purchasing, sales calls, and accounting…..

3. Start Small and Let the Word Spread
…They often begin in IT, where software developers are likely to be familiar with the principles. Then agile might spread to another function, with the original practitioners acting as coaches….

4. Allow “Master” Teams to Customize Their Practices
…Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies…..Over time, experienced practitioners should be permitted to customize agile practices….

5. Practice Agile at the Top
Some C-suite activities are not suited to agile methodologies. …But many, and arguably the most important, are. They include strategy development and resource allocation, cultivating breakthrough innovations, and improving organizational collaboration….

6. Destroy the Barriers to Agile Behaviors
…more than 70% of agile practitioners report tension between their teams and the rest of the organization….

Here are some techniques for destroying such barriers to agile:

• Get everyone on the same page.
• Don’t change structures right away; change roles instead.
• Name only one boss for each decision.
• Focus on teams, not individuals.
• Lead with questions, not orders.