My Talent Management: Talent Management gehört uns allen

In der Zusammenfassung:

In sich verändernden (Arbeits-)Welten werden wir eine Demokratisierung und Dezentralisierung des Talent Managements erleben.

“Talent Management gehört uns allen” – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis im “game for talents“.
“Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Eigenverantwortung und Talent Management in eigener Sache sind gefragt.

Aufgabe der Organisation ist es, ein ganzheitliches Angebot zu ermöglichen das über die harten Fakten hinausgehend die gesamte “employee experience” umfasst. Und, den Mitarbeitern Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung und Entfaltung bietet und damit deren Potenziale freisetzt – “Talent Enabling” heißt das.

Laut BPM Publikation “Agile HR” und seinem Autor Andre Häusling von HR Pioneers bedeutet agiles Arbeiten folgende Veränderung:

Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und Netzwerkorganisatoren, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmer und Teamentscheidern und HR zum Organisations- und Kulturentwickler.

Sicher ist, dass in agilen Welten – ergänzend zu den sich verändernden Rollen – andere, neue HR Prozesse und Instrumente eine Rolle spielen werden. Und auch das Talent Management bisheriger Güte sich den flexiblen Gegebenheiten und neuen Arbeitswelten anpassen wird.

Die neue Arbeitswelt umfassen umfangreiche Veränderungen in diesen beispielhaften Dimensionen:

Changing career expectations (e.g. Gen Y with a different understanding of life, its purpose and individual development)
Changing organisations and career paths (e.g due to flatter organizations and new ways of working, less managerial/ new roles)
Changing work conditions (e.g. flex working models, temp contracts)
Changing labor market (e.g. global and more mobile, digital labor platforms)

Nach Accenture:

So zeichnet sich im Personalmanagement ab, dass die zunehmende Digitalisierung zu einer Dezentralisierung des Talent Managements führt. Die Entwicklung von Potenzialen der Mitarbeiter mit Blick auf die strategischen Unternehmensziele – bisher eine zentral und getrennt gesteuerte Aufgabe der HR – wird zunehmend in die alltäglichen Unternehmensabläufe eingebettet. Hieraus ergibt sich für die gesamte Personalfunktion ein fundamentaler Wandel….

Talent Management wird zur täglichen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Die Verantwortung für Information und Entscheidung über die eigene Entwicklung wird auf die Mitarbeiter übertragen.

Neben der Dezentralisierung werden wir ein zunehmende Ausdehnung und damit Demokratisierung des Talent Begriffs erleben. Weniger Statusdenke und elitäres Ausrichten auf einige wenige (“war for <top> talents”) hinzu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis, einem “game for talents”.

Laut Artikel Agiles Talent Management:

Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

…Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben.

…Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Talent Management in agilen Organisation braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Im Artikel Agiles Talent Management wird weiter die Notwendigkeit neuer Formate und Interventionen betont, die dynamisch und nicht prozesshaft sind:

Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.… Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. …In agilen Umgebungen funktionieren solche linearen Formate nicht mehr. Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten. Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Was wird eigentlich von diesen Talenten in Zukunft erwartet? In einer Studie des WEF What are the 21st-century skills every student needs werden folgende Fähigkeiten der Zukunft beschrieben:

Today’s job candidates must be able to collaborate, communicate and solve problems – skills developed mainly through social and emotional learning (SEL).

Charakterlich bedeutet dies:

Neugierde
Initiative
Hartnäckigkeit
Veränderungsfähigkeit

In der neuen, agileren Arbeitswelt geht es verstärkt um “Human Relations” und es ist vordringliche Aufgabe von HR diese auch in den Vordergrund zu stellen, so der Artikel From Human Relations To HumanValue.

Für HR bedeutet dies:

Furthermore, HR will have to look into a more holistic experience and “total offer”, including cultural elements far beyond purely tangible hard facts, in order to attract and retain talents.

The mission of the HR leader is evolving from that of “chief talent manager” to “chief employee experience officer.”(Deloitte Studie Global Human Capital Trends 2016)

Heißt für HR den Focus verschieben von klassischer Prozessorientierung (HR hat Funktionen) hin zu Kundenorientierung (HR hat Kunden). Eine Revolution und ein Paradigmenwechsel im Denken und Handeln für HR: Über Silos hinweg den Kunden in den Vordergrund stellend. In Kundenwahrnehmungen und “employee journeys” denkend und handelnd. Die wesentlichen und bedeutenden Momente aus Sicht der Kunden “gut” machen. Denn, in der Summe, geht es um Beziehungen.

Oder nach Sattelberger: