Great expectations – HR in transformation

Was sind die aktuellen Herausforderungen der Personalentscheider?

Sich verändernde Arbeitswelten, die Notwendigkeit zur raschen Anpassung oder Digitalisierung sind mittlerweile nicht mehr geflügelte Worte, sondern zunehmend spürbare Unternehmensrealität – selbst wenn wir die ganze Dimension des Bevorstehenden noch nicht vollends (be)greifen können.

Den Dialog über neue, andere Anforderungen an Führung (sowie an Kultur und Kompetenzen) im Unternehmen zu moderieren ist ureigene Aufgabe des Personalbereichs und vornehmlich seiner Führungskräfte. Auch müssen die notwendigen Konsequenzen gezogen werden – Konsequenzen im Sinne einer Übersetzung in (Personal)Instrumente – um diesen Prozess zu begleiten. Die HRler haben die Aufgabe, Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter in Richtung der neuen Arbeitswelt zu entwickeln, also auf diese vorzubereiten bzw. für diese zu befähigen.

Gleichzeitig ist vor einer heroisierenden Erwartungshaltung im Sinne von „great expectations“ an Superfrau oder –mann zu warnen. Die bevorstehenden Veränderungen sind nicht nur per se ein Kraftakt, den es gemeinsam zu stemmen gilt – in den unterschiedlichen und sich verändernden Rollen (-ausprägungen), sondern es steht an seinem Ende auch die Notwendigkeit, neue Arbeitswirklichkeiten zu akzeptieren und sich von alten Gepflogenheiten zu verabschieden.

Wie gut sind die HR-Verantwortlichen auf diese Herausforderungen vorbereitet?

Die eintretenden Veränderungen (be)treffen auch HR: HR muss sich selbst verändern bzw. grundlegend erneuern und ist gleichzeitig gefordert, die Veränderungen im Unternehmen zu begleiten. Bei paralleler Neuausrichtung von eigener Rolle, Serviceportfolio und Instrumenten ist dies ein anspruchsvolles Unterfangen. Zudem wurde und wird der Wertbeitrag der HR Abteilungen intensiv diskutiert und die Personalarbeit schneidet dabei nicht immer gut ab.

Gleichzeitig ist es eine Möglichkeit, sich neu aufzustellen und die Gelegenheit zu ergreifen, das Rollenverständnis und auch in die Jahre gekommene Instrumente zu hinterfragen.

Wenn es uns gelingt, die Reise in die Zukunft gemeinsam mit dem Business beherzt und aktiv zu gestalten haben wir keine schlechten Karten. Denn für beide Seiten gilt, dass die ganze Dimension des Bevorstehenden aus heutiger Sicht nicht vollumfänglich absehbar ist und wir alle mit VUCA (=volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) „zu kämpfen“ haben.

Somit gilt es, ergebnisoffen zu bleiben sowie die Bereitschaft, Dinge aufzugeben, mitzubringen – denn wir werden Liebgewonnenes oder zumindest Bekanntes hinterfragen, vermutlich auch aufgeben und uns umstellen müssen.

Wie wird dies die Rolle von HR zukünftig verändern?

Wenn wir das schon abschließend wüssten, wären wir Propheten im eigenen Land. Folgen wir gängiger (Fach-)Presse, Beratern und Zukunftsforschern stehen wir vor einer Art Revolution: das „People Management“ gewinnt an Bedeutung, die Player verschieben sich. Durch self-services und automatisierte, standardisierte Prozesse einerseits, Selbstverantwortung und –organisation andererseits „entschlackt“ sich die Personalarbeit und gibt Raum für Neues.

Das eröffnet Chancen für HR, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen (mit)zu gestalten und sich als Gestalter von Veränderungsprozessen und als Player sich verändernder Arbeitswelten zu positionieren. Es ist aber auch dieser Anspruch, den HR als Chief Change & Transformation Officer gerecht werden muß – sonst bleibt die Zukunft von HR vielleicht doch weiter ungewiss?

 

Veröffentlicht über: Rethink-HRTech anlässlich der Konferenz Rethink! HR&Technology Minds in Berlin, März 2016.

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