Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.



Quelle: managerSeminare, Characters, 10/ 2017.

Interview download.

 1. Meine beruflichen Stationen:

In meinem bisherigen Berufsleben hatte ich unterschiedliche Rollen inne: Vertrieb, Marketing, Change & Transformation Management sowie HR in Beratungen und Start-ups und Konzern. Ich arbeite aktuell als VP HR in der europa-weiten Business Area Customers & Solutions bei Vattenfall, hier geht es um unsere Kunden und deren Lösungen. Davor war ich Corporate Vice President Organizational Development & Change Management in Stockholm bzw. Head der Change Management Practice bei Capgemini Consulting. In den ersten Berufsjahren war ich in den Umfeldern Marketing und Vertrieb tätig. 

2. Das wollte ich auch mal werden:

Darüber habe ich als Kind nicht wirklich nachgedacht. Oder ich erinnere mich zumindest nicht. 

3. Diese berufliche Herausforderung würde mich reizen:

Das wird sich zeigen. Die Perspektivwechsel in meinem bisherigen Berufsleben finde ich spannend und bereichernd. Ich bleib offen für das was kommt. 

4. Wen ich gern beraten oder trainieren würde:

Diejenigen, die sich in Veränderungen befinden – Menschen oder Organisationen. 

5. Mein Arbeitsplatz ist…

Sehr virtuell. Ansonsten schwerpunktmäßig in Berlin, Stockholm und Amsterdam. 

6. Ich verpasse niemals…

Latte Macchiato oder Cappuccino morgens.

7. Als nächstes lerne ich…

Coden. Coden als das ’neue Englisch‘ ist eine Sprache, die wir in Grundzügen verstehen sollten. 

8. So muss eine Führungskraft sein, damit ich ihr folgen würde:

Fordernd und fördernd. Freiraum gebend. Führung zur Selbstführung.  

9. Mein Arbeitsmotto:

Eher als Lebensmotto gedacht: Wege entstehen dadurch das man sie geht.

10. Diese Diskussion zum Thema Führung regt mich auf:

In Zeiten von VUCA und agiler Führung ist auch die Selbstverantwortung und -führung des Einzelnen gefragt. Jeder sollte Talent Manager in eigener Sache werden und für die eigene (Weiter) Entwicklung sorgen.

 

HR@neue Arbeitswelt – human collaboration 


Am 22. September diskutierte Jan C. Weilbacher anlässlich seiner Buchvorstellung „Human Collaboration Management“ mit Felicitas von Kyaw (Vice President Human Relations, Vattenfall), Heiko Fischer (Gründer und CEO, Resourceful Humans) und Alex T. Steffen (Digital Consultant) zum Thema:


Welche Rolle haben die Personalmanager in einer vernetzten Arbeitswelt?

Hierzu einzelne stichpunktartige Ansätze aus dem Buch:

  • Neuerfindung des people management notwendig – Auseinandersetzen mit den Herausforderungen des Unternehmens entscheidend
  • Neue Bezeichnung Human Relations Managment – neuer Aufgabenfocus, neues branding von HR
  • Exponentiell wachsende Umwelt, neues Zeitalter, Zeitalter der VUCA, Vernetzung und Zusammenarbeit
  • Was digitalisiert werden kann wird digitalisiert!
  • Personalmanagement muss flexibel und anpassungsfähig sein, Angebote machen, keine Vorgaben
  • People manager als Vernetzter und Kümmerer: Beziehungen bzw. Zusammenarbeit zu fördern
  • People manager als Problemlöser: Probleme des Business und des Kunden zu lösen
  • Neue Rollen: Community Gestalter und performance consultant
  • Partner, keine Unterstützungsfunktion. Haltung macht den Unterschied!
  • Andere Tools bzw. Methoden gefragt zB design thinking bzw. co creation d.h. Kollaborationen, iterativ, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet

10 Thesen zur Zukunft (aus dem Buch „Human Collaboration Management“ von Jan Weilbacher):

  1. Personalmanagement müssen Kulturgestalter und Vernetzter sein
  2. Personalmanagement müssen sich auch als Organisationsentwickler verstehen
  3. Personalmanager sollten Lust haben, Probleme zu lösen, und das Business verstehen
  4. Personalmanager sind experimentierfreudig und beziehen die Fachbereiche bei der Produktgestaltung mit ein
  5. Personalmanager geben manche HR-Aufgaben an die Fachbereiche ab – und suchen sich neue
  6. Personalmanager sind Lernbegleiter
  7. Personalmanager müssen eine Affinität zu neuen Technologien haben
  8. Personalmanager beraten auf Augenhöhe und begleiten das selbstverantwortliche Arbeiten
  9. Personalmanager müssen Kommunikationsexperten sein
  10. Personalmanager setzen sich für ein gesundes Arbeiten ein

Zum weiteren Nachlesen: 

A new era for the business – a new approach for HR

Let the journey beginn – Customer experience of HR (CxHR)

HR muss noch stärker zum Vernetzer werden! Interview mit Jan C. Weilbacher

Agility and talent – a new codex needed

Innovationen, Flexibilität und Schnelligkeit, sprich Agilität, sind heutzutage in einem dynamischen, kompetitiven Umfeld Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Der wichtigste Einflussfaktor für organisationale Agilität sind nicht die neuesten Technologien, sondern es sind die Menschen, die für das Unternehmen tätig sind. Das richtige Management von Talenten kann somit zur Agilität eines Unternehmens beitragen. 

Doch welche Bedeutung hat Agilität aktuell in Unternehmen? Kann sie als Allheilmittel wirken? Welchen Beitrag leisten die Talent Management Maßnahmen eines Unternehmens zur Agilität?

Panelteilnehmer:

  • Felicitas von Kyaw, Vice President HR (Business Area Customers & Solutions), Vattenfall Group
  • Carina Muskolus, Vice President Organization & HR Center for Strategic Projects, Deutsche Telekom  
  • Dr. Alexander Schmid-Lossberg, Head of Corporate Human Resources, Axel Springer SE


Felicitas von Kyaw: 

“Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden – in sich verändernden (Arbeits-) Welten sind Eigenverantwortung und Talent Management in eigener Sache gefragt.“



Zum weiteren Nachlesen:

Für mehr Hintergründe siehe Blog agile@talent – talent@agile

A new era for the business – a new approach for HR


Exponential technology is creating a new, exponential business environment whithout a linear or predictable path.

According to latest BCG research Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work we are „facing a tidal wave of change“:

In an age of rapidly evolving technologies, business models, demographics, and even workplace attitudes — all shifting concurrently — change is not only constant but also exponential in its pace and scope. 

In the article If HR Transformation is dead, what is the future of Human Resources? it reads about potential consequences for organisations, referring to the phenomenon of the „exponential organization“ (see book “Exponential Organizations”, written by Salem Ismael, Michael Malone and Yuri van Geest):

When we put these megashifts in the context of the exponential growth of technology, it would be a miracle if the organizations of today can handle and manage these revolutions, let alone whether they can transform from working in an “old economy” to a “new economy”. .. . There is no limit to fantasy, however, there is one certainty; the organizations that we know so well today will no longer be needed in the future and together with this, almost all our HR practices will have to change or they will become obsolete.

In same article it continues to read regarding consequences for HR:

HR of the future is a spider in a web of multi-stakeholders where on and off-payroll workers are serviced with equal importance, where they consult on corporate careers as well as on a company independent career, where they play an active role in “crowd and community management, and this is a world where most decisions will be based on readily available data (and no longer on opinions). They will play the role of an all-encompassing talent broker, connecting leaders with top talent.

We expect a future HR context where adult people are again treated as individual human beings; in other words, it allows us to “re-humanize HR”. Building on this trend, and this is already quite prevalent today, we expect to see a significant rise in usage of the “Employee Experience”: no longer is the process telling us how we need to operate, but it will be the individualization of the HR experience.

Foreseeable changes will require a bold move, not „same-same“:

We are at the brink of a transformative change in work and how we can think of work and organisations. These disruptions require a completely new approach to HR; extrapolating the past is no longer sufficient and will quickly lead to obsolescence.

In everything, customer experience will come first: receiving end of the HR assignment are the HR customers. Given that, what could be the „right“ set up of HR way forward given changing demands and needs – and thus a changing role of a new HR?

The core and decisive difference way forward could be for HR to become a platform organisation as can be read in the article Platforms, and the future of HR: 3 principles to consider respectively in the blog Future HR – platform HR.

Whatever may lie in front of us, for HR, this is a discovery journey. That journey starts today with shaping the future. So HR can be part of designing what’s next.

The mission of HR in the digital age – future HR lies in supporting people and organisations to develop and change – explicitly to prepare for and navigate through the digital transformation. Creating digital workplace experience as well as enabling digital capabilities of the workforce.

This is per se a challenging thing. On top and in parallel to that, HR needs to rethink and redo its own „house“: roles, service portfolio and tools. HR will need to let go of things it got used to and search for new ways.

To manage the transition and transformation that lies in front of HR it will be more of a different HR. This can be seen as an opportunity: being open-minded and getting actively involved navigating through the changes we will find ourselves back in a jointly created future. Of course that will be in different roles and constellations.

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Agile@talent – talent@agile 

Agile & Talent Management 

In dem Maße wie sich die Welt verändert – VUCA – tritt die Planbarkeit oder Linearität von Entwicklungen in den Hintergrund.

Agilität wird häufig als die höchste Form der Anpassungsfähigkeit beschrieben.

In dieser neuen Welt – in der Agilität der Versuch einer Antwort oder besser Haltung ist – spielen andere, neue HR Prozesse und Intrumente eine Rolle. Auch Talent Management muss sich der neuen Arbeitswelt und ihren Gegebenheiten anpassen.

Auslöser & Trends im Talent Management

Wie im blog Talents in a changing world @Change Congress Handelsblatt beschrieben sind Wirkkräfte und Veränderungen in verschiedenen Dimensionen zu beobachten:

  • im Arbeitsmarkt (global, digital),
  • der Arbeitswelt und ihrer –bedingungen (flexibel) wie vor allem
  • der Arbeitsorganisation (flach, agil), genauso wie in
  • den Erwartungen an Arbeit und Karriere (purpose)

Daraus ergeben sich 2 wesentliche Trends für das Talent Management:

  1. Demokratisierung
  2. Dezentralisierung
  • Demokratisierung: “Talent Management gehört uns allen” – Weniger Statusdenke und Ausrichten auf einige, wenige im “war for (top) talents” hin zu einem breiter angelegten, fluiden Verständnis im “game for talents“.
  • Dezentralisierung: “Talent Management wird zur Aufgabe eines jeden” – Talent Manager in eigener Sache werden – „Design your own development“  lautet das Motto. Und das kontinuierlich, lebenslang, täglich, dauernd und: eigenverantwortlich, selbständig bzw. selbstorganisiert.

Nach Accenture:

So zeichnet sich im Personalmanagement ab, dass die zunehmendeDigitalisierung zu einer Dezentralisierung des Talent Managements führt. Die Entwicklung von Potenzialen der Mitarbeiter mit Blick auf die strategischen Unternehmensziele – bisher eine zentral und getrennt gesteuerte Aufgabe der HR – wird zunehmend in die alltäglichen Unternehmensabläufe eingebettet. Hieraus ergibt sich für die gesamte Personalfunktion ein fundamentaler Wandel….

Talent Management wird zur täglichen Aufgabe jedes Mitarbeiters.

Die Verantwortung für Information und Entscheidung über die eigene Entwicklung wird auf die Mitarbeiter übertragen.

Der wesentliche Umbruch im Talent Management ist, dass nicht mehr das „Management“ einiger, weniger vielmehr das „Development“ und „Enabling“ von vielen an Bedeutung gewinnt: den stattfindenden Kompetenz-„shift“ und die neuen Anforderungen im Rahmen sich verändernder Arbeitswelten und -aufgaben zu begleiten – für und gemeinsam mit den Talenten.

Konsequenzen im Talent Management

Flexibilität, neue Karrieremodelle, veränderte und sich verändernde Anforderungen durch neue Rollen und die Notwendigkeit zu lebenslangem Lernen stehen im Vordergrund der neuen Arbeitswelt. Tatsächliche Stärken und Potenziale gewinnen weiter an Bedeutung.
Durch „self service“ Angebote Möglichkeitenzu schaffen und den Mitarbeitern Wege im Sinne eines TalentEnablings aufzuzeigen ist Aufgabe von HR bzw. der Führungskraft.

  • HR schafft dabei den Rahmen, den Raum, die Angebote oder die Gelegenheiten – die Talente sind im Sinne eines lebenslangen Lernens gefordert, ihr Lernen eigenverantwortlich in die Hand zu nehmen und zu treiben.
  • Die Führungskraft wird zum Karrierecoach und Entwicklungsberater des Mitarbeiters – fördert deren Selbstverantwortung und unterstützt ihre Entwicklung.

Konkret:

  • Angebote wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching und Mentoring helfen, den Mitarbeiter in der Selbstorganisation seiner Entwicklung(-splanung) zu stärken.
  • (DigitaleAngebote im Sinne von e-learnings oder kürzeren Sequenzen, die sich „leichtfüßiger“ in den Arbeitsalltag einfügen und „zwischendurch “ verdaubar sind.
  • Formate wie Bar Camps, communities of practice, job rotation oder Impulsvorträge oder networking lunch die Austausch, Einblick und Vernetzung fördern.
  • Spaß an der (Weiter-) Entwicklung zu ermöglichen durch den Einbau von „gamification“ Elementen.

Analog der Marktentwicklungen – wo die Kunden zunehmend an der Erstellung, Entwicklung der Individualisierung (s)eines Produktes mitwirken – werden die Talente zum „Prosumer“ ihrer eigenen (Weiter-) Entwicklung. D.h. nicht Konsument, sondern (Mit-) Produzent der eigenen Entwicklung zu sein. Selbstverantwortung und -organisation stehen zunehmend im Vordergrund.

Stichwort ist hier dann „employee-driven“ (vs. HR-driven), d.h. selbst-gesteuerte Entwicklung und zunehmende Individualisierung der Ansätze und Möglichkeiten, so auch der Artikel 8 talent management trends for 2018.

Agiles Talent Management

Im Artikel Why its imperative to have an agile Talent Management liest sich:

Large corporations that were traditionally seen as the talent market’s most desired place to work at are now having a hard time competing because they aren’t agile enough with their talent management approach and strategies. … The present exponentially growing times demands HR to move faster than ever before and adapt to the business’s dynamic pace and agility. Far more significant is the need to have agility in talent management strategies to keep up with the speed of changes experienced by the talent market.

Und weiter:

The days of traditional, fixed HR strategies and budgets are fast becoming ineffective and irrelevant. Agile talent management approaches require strategies to constantly and rapidly shift in order to better address changing needs of the talent market. …. Along with this your agile talent management strategy should be scalable and flexible to handle higher or lower volumes of work. Your cost structure and talent pool should be able to shift up or down to meet the expectations and needs of the “new normal” work levels.

Und wie?:

  1. Consider all Growth Scenarios: slow/no-growth, rapid and retrenchment/cost-cutting.
  2. Be Flexible Within: capability and flexibility to be applied differently within the company
  3. Reduce Bureaucracy: be nimble, flexible and fastbe nimble, flexible and fast
  4. Build Capacity: considers the strengths of the current talent pool and designs ways of best exploiting their capabilities and skills
  5. Identify Metrics: define key agility indicators and metrics that can help you monitor your progress
  6. Build Capabilities: bring on board the relevant stakeholders and functions who will execute

Für das Talent Management bedeutet dies nach dem Whitepaper HR 2030 – Karrierebegleiter und Kulturentwickler u.a.:

Unternehmen entwickeln ihr Talentmanagement weiter: Sie stellen mehr und mehr die tatsächlichen Stärken und Potenziale der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, statt auf den Bedarf aus formal abgeleiteten Stellenbeschreibungen zu pochen. Damit dreht sich die „Wirkungskette“. Nicht mehr starre Anforderungen an eine Funktion, sondern das permanente Matchen von Talenten und flüssigen, flexiblen Rollenanforderungen stehen für HR künftig im Vordergrund.

Im Artikel Agiles Talent Management heißt es:

Weiterhin bedeutet Entwicklungsorientierung auch das Talent Management in agilen Umgebungen weniger planbar und stärker iterativ ist. Der »Management«-Aspekt im Sinne von Steuerung tritt mehr in den Hintergrund und kann durch »Enabling« ersetzt werden. Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen.

Starre Formate wie Karrierepfade haben hier wenig Platz. Nicht nur weil Karrierepfade in sich schnell drehenden Umgebungen mit fluiden Rollen wenig sinnvoll erscheinen, sondern vor allem weil agile Organisation von der Selbststeuerung und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter leben. Selbstorganisation heißt hier, Verantwortung für die Entwicklung an den Mitarbeiter zu geben ohne sich als Unternehmen und insbesondere als Führungskraft aus der Pflicht zu nehmen. Wenn Selbstorganisation im Sinne der Learning Agility heißt, dass Mitarbeiter Lernbedarfe identifizieren und durch Erfahrungslernen, Reflexion und Feedback ihre Fähigkeiten ausbauen, dann ist es Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter Impulse zu setzen, Feedback zu geben und aktiv Lernoptionen anzubieten. Und auch das Gesamtunternehmen braucht eine übergreifende Talentkultur, die jenseits von Rollenbeschreibungen und Organigrammen, Lernen, Ausprobieren (und damit auch Scheitern) und Reflexion des Mitarbeiters würdigt und fördert.

Laut Artikel Agiles Talent Management:

Talent Enabling beschreibt besser, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Potenziale freizusetzen und für die Organisation zur Verfügung stellen….

Talent Management in agilen Organisationen braucht also neue Begriffe, Haltungen und eine Kultur, die die nicht-lineare Entwicklung im Unternehmen aufgreift und integriert.

Im Artikel Agiles Talent Management wird weiter die Notwendigkeit neuerFormate und Interventionen betont, die dynamisch und nicht prozesshaft sind:

Anpassungsfähige und abrufbare Talentformate sind wichtiger als ein durchgängiger Talentprozess.… Mitarbeiter sind nun stärker selbstverantwortlich für ihre berufliche Entwicklung. …Der Mitarbeiter muss selbstständig das eigene Kompetenzprofil herausbilden sowie persönliche Motive und Werte ehrlich und detailliert benennen können, um daraus Karriereziele und Aktionspläne abzuleiten.

Diese Innensteuerung an den Tag zu legen verlangt ein Umdenken und neues Handeln. Angebote für Mitarbeiter zur Karriereplanung wie z.B. Standortbestimmung, Peercoaching, Jobhospitationen und Mentoring helfen hier, den Mitarbeiter in seiner Selbstorganisation zu stärken.

Agile Profile & People Development

Das Schlüsselwort heißt „T-shaped-Profil“.

Im Artikel Agile People: Wie Mitarbeiterentwicklung in einer Agilen Organisation funktioniert liest sich dazu:

T-Shaped People haben Fähigkeiten, die bildhaft dem Buchstaben „T“ entsprechen: Sie verfügen über ein sehr breites Wissen in vielen relevanten Feldern sowie Expertenwissen in einem bestimmten Bereich, in dem sie sich spezialisiert haben.

Und weiter, im Hinblick auf die Organisation und (verlagerte) Verantwortung in Richtung der Talente:

Traditionelle Unternehmensstrukturen kennen hierzu klassische Downstream-Lösungen: Eine Abteilung„Mitarbeiterentwicklung“, die dafür verantwortlich ist, dass Mitarbeiter Fähigkeiten entwickeln, die sie innerhalb eines definierten Karrierepfades benötigen. Obendrein ist oft auch die Führungskraft für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter innerhalb des aktuellen Stellenprofils verantwortlich.

Zunächst einmal kommen jedem Mitarbeiter eines Agilen Unternehmens Führungsaufgaben zu – Stichwort Servant Leadership. Deswegen ist jeder für seine eigene Fortbildung verantwortlich – wie auch für die seiner Kollegen.

Agile Competences 

HR Pioneers hat ein agiles Kompetenzmodell mit 7 Kompetenzschwerpunkten entwickelt:

  • agile Methodenkompetenz
  • Veränderungskompetenz
  • Teamkompetenz
  • Kommunikationskompetenz
  • agile Führungskompetenz
  • Selbstführungskompetenz
  • Ergebniskompetenz
  • Unternehmerisch-integrative Denk- und Handlungskompetenz

Nach HR Pioneers heißt es konkret zur Veränderungskompetenz:

Agilität gilt gemeinhin als Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen. Deshalb ist die Kompetenz, auf Veränderungen reagieren zu können und Veränderungen auch selbst mit- zugestalten, ebenfalls wichtig für die Arbeit im agilen Umfeld. 

Menschen mit einer ausgeprägten Veränderungskompetenz treiben Wandel aktiv voran und sind hierbei auch in der Lage, andere Menschen mitzuziehen. Sie verlassen ausgetretene Pfade und vermeintlich sicheres Gebiet, wenn sie eine Chance auf Verbesserung durch Veränderung wittern.

Agile Talent as a category of its own

Im HBR Artikel Era of agile talent lesen wir:

We’re really focused on a new generation of worker that is a freelancer on the one hand– so not connected to one single organization as a permanent employee – but at the same time, the work that this freelancer is doing – we call agile talent – is strategicwork as opposed to administrative or operational work or temporary work replacing a full-time permanent employee. It’s really a new category that we have yet to identify in law or in practice.

und weiter:

I do believe that in addition to that, we’re going to see organizations being created that are dependent entirely, rather than partially, on agile talent. Bringing together, … a variety of agile talents to create a product, to create an experience, to create an event.

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